O ambiente do dia a dia

Outro dia estava conversando com o @jonasabreu e ele comentou sobre a atual fase em que se encontra a consultoria que ele está prestando em uma empresa. Segundo ele, a parte crítica já havia passado, mas que haviam deixado a salinha de “guerra” onde estavam até então para irem para o “salão comunal” – um enorme salão, sem paredes, onde dezenas de outros desenvolvedores trabalham juntos.

Em treinamentos, consultorias, conversas de bar, etc., sempre que falamos sobre ambiente de trabalho para times, sugerimos que seja um ambiente que propicie muita interação. Programação em par. Conversas. E criar este tipo de ambiente nem sempre é fácil.

No caso do “salão comunal”, a interação é muito maior, inclusive com pessoas que não sejam membros do seu time de desenvolvimento, você pode ter a opinião de muito mais pessoas, sem contar a flexibilidade que um local assim proporciona. Mas por outro lado, por ser um ambiente compartilhado por muitas pessoas, fica muito mais difícil satisfazer a todos – questões como temperatura, som, iluminação podem ser bastante controversos.

Um ambiente assim, para mim, seria o caos. Barulho em excesso ou de forma contínua fazem com que eu perca a concentração e até conseguir retoma-la levo um certo tempo e exige uma boa quantidade de esforço de minha parte. No meu caso, o ambiente que temos na AdaptWorks funciona bem melhor: uma sala com uma mesa enorme, onde cabem até 8 pessoas tranquilamente. E muitos quadros brancos.

E você, qual o ambiente no qual melhor se adequa?

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Time de desenvolvimento

Cooperação entre times

Recentemente tive uma conversa com o @cmilfont e o @lucascs via twitter (se é que é possível chamar isso de conversa…)

A conversa girou em torno de uma pergunta feita pelo Milfont:

Pq voce faz um pull request para um projeto open source e não admite fazer nada de graça para seu emrpegador?

Minha idéia inicial girou em torno de que são duas relações diferentes.

O mundo OpenSource inicialmente te dá tudo que ele tem e diz que se algum dia você tiver vontade, você pode contribuir de volta. Isso sem contar aquela sensação de estar trabalhando para um bem maior, etc.

Já o seu empregador, em geral apenas te dá algo se você der algo pra ele primeiro. Você só recebe o salário se trabalhar.

Eu achei que essa diferença de relação já era suficiente para desmotivar o profissional a colaborar com outros projetos da empresa.

Alguns dias depois, eu assiti à palestra do Magno sobre Metas Compartilhadas e isso me deu um estalo.

Será que o problema não é que os profissionais de nossas empresas se focam apenas nas metas do projeto, e não da empresa? Como podemos criar metas entre os projetos para incentivar a colaboração dentro da empresa inteira ao invéz de apenas no projeto? Será que é util para a empresa?

O que vocês acham?

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Agile

Você sabe o que é Gestão 3.0?

Uma resposta simples para esta pergunta seria “Sim, Management 3.0 é o título de um livro escrito por Jurgen Appelo, um holandês que não gosta de futebol. Tal livro tem sido elogiado na comunidade internacional de Agile e de Management por pessoas como: Jim Highsmith, Scott Duncan, Lisa Crispin, Israel Gat, Ed Yourdon, Robert (Bob) Martin, Diana Larsen, Esther Derby, e outros”. Mas isso seria realmente uma definição simplista.

Para entender o que é a Gestão 3.0 precisaremos antes avaliar o que o autor considera como as duas primeiras “versões” da gestão.

Gestão 1.0: Focada em hierarquias, esta versão da gestão ficou mundialmente conhecida através do modelo comando-e-controle. Poder na mão de poucos em uma estrutura de decisões top-down. Aqui foi criado aquele conhecido jargão “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Podemos dizer, sem possibilidade de erro, que ainda é o modelo de gestão mais utilizado “na prática”.

Gestão 2.0: Focada em técnicas, esta versão procura “corrigir” alguns dos “problemas” da primeira versão de gestão…mas mantendo a mesma estrutura top-down, o que – não surpreendentemente – resolve muito pouco. Poderíamos dizer que é uma Gestão 1.0 “turbinada” por Balanced Scorecards, Six Sigma, TQM e outros add-ons.

Eu ainda me arriscaria a inserir nessa lista uma Gestão 1.love. Nesse modelo estariam inseridos todos aqueles livros que pedem para lideres abrirem seu coração, dar as mãos aos colegas, mentalizarem palavras positivas pois assim tudo de bom acontecerá. Esses livros também dizem que você agora (?) é um líder, e não mais um gerente.

A Gestão 3.0, ou Gestão Ágil.

Focada na complexidade, esta gestão encara as organizações como redes, e não como hierarquias; e nessas redes as pessoas e seus relacionamentos devem estar no foco da gestão, mais do que os departamentos e seus lucros.

Para conseguir isso, o modelo da Gestão 3.0 sugere que  a gestão trabalhe com seis visões. Não à toa, essas visões são representadas por um modelo um pouco diferente dos conhecidos círculos, flexas e retângulos de desenhos organizacionais; algo bem mais próximo do que muitas das organizações se parecem: monstros.

Energizar pessoas: pessoas são a parte mais importante de uma empresa, certo? Gerentes devem portanto fazer o que for possível para mantê-las ativas, criativas e motivadas.

Empoderar times: times devem auto-organizar, mas para isso precisam empoderação, autorização e confiança da gestão.

Alinhar restrições: auto-organização pode não funcionar, para diminuir esta possibilidade dê às pessoas um propósito claro e metas compartilhadas.

Desenvolver competências: times não conseguirão atingir as metas caso alguns de seus membros não forem suficientemente capazes. Gerentes devem contribuir para o desenvolvimento de competências.

Crescer a estrutura: muitos times trabalham dentro de um contexto organizacional complexo, portanto é importante considerar estruturas que promovam a comunicação.

Melhorar tudo: pessoas, times, e organizações precisamos melhorar continuamente para evitar falhas sempre que possível.

Portanto, sendo auto-organizados, times de desenvolvimento de software precisam de uma gestão que os auxilie, e não de uma que os obstrua. Gerentes organizacionais precisam absorver as competências necessárias para fazer este trabalho.

Sei que isso pode parecer ousado para muitos, mas se Stephen Hawking estiver certo com a citação de que o século 21 é o “século da complexidade”, todos nós precisaremos adquirir novas habilidades para trabalhar de forma adequada aos sistemas complexos, e a gestão não será exceção.

ScrumMasters e a Gestão 3.0

ScrumMasters devem ser verdadeiros agentes de mudança, ajudando a organização a alcançar melhores resultados através do Scrum. É o que deveriam estar fazendo.

Em grande parte ScrumMasters se limitam a cuidar de impedimentos, post-its e reuniões por se sentirem impotentes ao tentar permear as camadas de gestão organizacional. Eles sabem que grande parte das melhorias que precisam acontecer dependem da gestão que, em sua maioria, funciona com uma mentalidade 1.0, com uma visão hierárquica e focada no comando-e-controle.

A pesquisa anual The State of Agile (VersionOne) citou em seu último relatório que os principais obstáculos para uma boa adoção de Agile nas empresas são: cultura organizacional, resistência a mudança, desenvolvimento de competências e apoio da gestão. ScrumMasters devem ajudar a gestão organizacional a entender o que é ser ágil e os benefícios em volta disso. Eles devem ajudá-los a se mover para a Gestão 3.0 assim como ajudaram times a auto-organizar.

Mais sobre Gestão 3.0

Publicarei frequentemente sobre a Gestão 3.0 aqui no blog da AdaptWorks. Por ora, seguem alguns links interessantes sobre o assunto:

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Management 3.0, Mudança organizacional, Scrum