Agilidade e Confiança

Um dos aspectos mais importantes em uma equipe ágil é, sem dúvida, a confiança. Para James Shore, autor do livro The Art of Agile [1], equipes altamente produtivas são compostas de pessoas que cofiam umas nas outras.

Em seu livro Management 3.0 [2], Jurgen Appelo, explica que a confiança sempre se dá em duas direções: eu posso escolher confiar em você, e você pode escolher confiar em mim, mas ambos não necessariamente coexistem. Nessa linha de raciocínio, podemos identificar quatro grupos básicos de relações de confiança em uma ambiente de desenvolvimento de software: Confiar no time, ganhar a confiança dos membros do time, ajudar os membros do time a confiar uns nos outros, e confiar em si mesmo.

Shore ressalta a importância de a organização confiar no time, mas lembra que a confiança, não surge em toque de mágica, você precisa conquistá-la.

Para Appelo a formula secreta para conquistar a confiança das pessoas é muito simples: “Cumpra aquilo que Promete”. As pessoas confiam em você quando sabem que podem contar com você. Quando sabem que podem acreditar no que você diz.

A falta de confiança sempre vem acompanhada de diversos outros sintomas prejudiciais a saúde da organização tais como a centralização das tomadas de decisão, a falta de delegação, a micro-gestão, e a falta de motivação das pessoas.

Em seu livro Coaching Agile Teams [3], Lyssa Adkins, afirma que “confiar, não significa dar férias ao seu cérebro”, mesmo confiando você pode estar atento ao que ocorre no time e ao redor do time. Confiar não é o mesmo que negligenciar, assim como delegar, não é o mesmo que abandonar suas responsabilidades, existem diferentes níveis de delegação que devem ser aplicados de acordo com a competência e preparo das pessoas.

No artigo Accountability in Software Development [4], Kent Beck, criador do método XP, argumenta que a confiança tem uma relação direta com a responsabilidade e a coragem que cada um de nós deve ter em nos esforçamos para sermos sempre o melhor que pudermos ser em tudo aquilo que fazemos.

Como anda a confiança na sua organização? Os membros dos times confiam uns nos outros? A gestão confia nos times e vice-versa? Seus clientes confiam na sua organização? Quais os efeitos indesejáveis que a falta de confiança está trazendo a sua organização?

Referências

  1. James Shore – The Art of Agile
  2. Jurgen Appelo – Management 3.0
  3. Lyssa Adkins – Coaching Agile Teams
  4. Kent Beck – Accountability in Software Development
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Management 3.0

Muitos Projetos para Gerenciar e Poucos Profissionais para Atuar?

Se você se encontra nesse dilema pode ter certeza que não está sozinho.

Nos tempos atuais, cada vez mais temos muitos projetos para iniciar, sem ao menos terminarmos aqueles que já começamos. Parece que o conceito de “multitasking” está cada vez mais enraizado nas corporações, desenvolvedores trabalhando em vários projetos em paralelo, cada um com uma natureza de negócio diferente, gerentes de projetos conduzindo 4 ou 5 projetos ao mesmo tempo, enfim, um verdadeiro caos que não é gratificante nem para esses profissionais e muito menos para as empresas. E como ficam os múltiplos projetos emergenciais tratados integralmente como de alta prioridade? Quantos débitos técnicos estamos gerando nas entregas, em decorrência da falta de foco ou até mesmo porque os próprios desenvolvedores não têm tempo de atuar? Os clientes não estão preocupados com a quantidade de projetos que você está conduzindo, mas por outro lado estão cuidando de seus próprios produtos, então qual é a estratégia a ser adotada?

A gestão de um portfólio de projetos é um meio de organizar o fluxo de entrada de projetos, além de incentivar a que cada um deles termine, ajudando a restringir o que realmente trará valor para o negócio. O portfólio ajuda a limitar o número de projetos ativos e o quanto menor for o número de projetos em andamento, menor será a competitividade de alocação de pessoas entre eles. O resultado da correta gestão de portfólios é, por incrível que pareça, um maior fluxo de entrega de projetos para a empresa, focando no que realmente trará benefícios.

A combinação dos métodos ágeis ajuda a criar uma gestão ágil de portfólio, onde podemos considerar não somente projetos mas também épicos e features dentro do dashboard e limitar a quantidade deles, priorizando aqueles que são de maior valoração para o negócio. E nesse sentido combinar com os princípios do pensamento Lean, ou seja: pensar em termos de valor, ajudando o cliente a defini-lo; criar um fluxo que permita que os problemas fiquem transparentes para todos, propiciando condições suficientes para que a equipe consiga realizar as suas tarefas sem interrupções; incluir métricas visíveis para todos, tais como gráficos de velocidade, burndown/burnup e o backlog do portfólio; criar um mecanismo que permita que as pessoas terminem o seu trabalho antes de começar um outro e eliminar o multitasking.

À medida que você avança com o seu portfólio ágil, você percebe que acaba entregando mais features para o seu cliente, os projetos terminam com antecedência, você tem menos features emergenciais, as pessoas focam em uma feature por vez, finalizam aquelas de maior valor em um determinado timebox, além de permitir que a própria equipe construa o produto junto ao cliente e evolua a sua própria capacidade. Neste sentido, os gerentes precisam de times menores e mais focados, finalizando features com mais agilidade.

Johanna Rothman, líder muito reconhecida na comunidade Agile, referência no assunto sobre gestão ágil de portfólio, autora de alguns livros sobre gestão, entre eles “Manage It!”, “Behind Closed Doors”, “Hiring the Best Knowledge Workers, Techies & Nerds: The Secrets and Science of Hiring Technical People” e “Manage Your Project Portfolio”, discute sobre como gerenciar o portfólio de forma ágil em uma entrevista na InfoQ.

A AdaptWorks irá continuar esse assunto para você entender como gerenciar o seu portfólio de forma ágil em seus próximos posts, aguarde!

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Agile, Portfólio

O Dilema do ScrumMaster

Não são poucas as empresas e times de desenvolvimento que vem questionando o papel do ScrumMaster. Precisamos realmente de um ScrumMaster? O que faz um ScrumMaster se o time já sabe auto-organizar? E se não há impedimentos, o que ele deve fazer? E se não uso mais Scrum, o que farei com o ScrumMaster? Neste post pretendo discutir esses e outros pontos para tentar desmistificar o trabalho do ScrumMaster.

Por que preciso de um ScrumMaster?

Se você revisitar o paper que “oficialmente” deu origem ao Scrum (Scrum Development Process, Ken Schwaber, 1995) e procurar por alguma referência ao papel de ScrumMaster não encontrará absolutamente nada! Isso porque quando da “criação” do Scrum este papel simplesmente não existia. Mas então por que ele foi criado? Essencialmente, porque Scrum é difícil de ser colocado em prática, a resisência é muito grande, e foi percebido que se não houvesse alguém realmente comprometido e dedicado a fazer isso acontencer, a mudança não aconteceria.

Quais as principais dificuldades para colocar Scrum na prática?

Segundo a edição mais recente da pesquisa “State of Agile Survey”, organizada pela Version One, 58% das empresas que disseram usar Agile mencionaram Scrum como o método que utiliza, e mais 17% citaram que usam Scrum e Extreme Programming (XP). Nesta mesma pesquisa, quando perguntados sobre as principais barreiras para fazer Agile funcionar, responderam:

  • [ 51% ] Habilidade para mudar a cultura organizacional
  • [ 40% ] Resistência geral a mudança
  • [ 40% ] Disponibilidades das pessoas com as habilidades necessárias
  • [ 34% ] Suporte da Gestão
  • [ 31% ] Complexidade ou tamanho do projeto
  • [ 29% ] Colaboração do Cliente
  • [ 21% ] Confiança na habilidade para escalar Agile
  • [ 19% ] Tempo percebido para transição
  • [ 13% ] Restrições de orçamento
  • [ 12% ] Nenhum
  • [ 06% ] Outros

Bom, se sua empresa está decidida a aplicar Scrum a ponto de ter alguém com um papel chamado “ScrumMaster”, os impedimentos acima são os principais a serem combatidos por este profissional. Mas aí eu pergunto: quantos ScrumMasters você conhece que estão se envolvendo nos impedimentos organizacionais? quantos estão influenciando a Gestão para conseguir mais apoio? Quantos estão trabalhando com as pessoas para reduzir a resistência a mudanças, trazendo o cliente para dentro do projeto, ajudando áreas resistentes a entender e se aproximar de Agile…quantos?

Infelizmente eu tenho visto pouquíssimos, o que portanto me faz acreditar que grande parte dos questionamentos em volta deste papel seja pelo fato de poucos ScrumMasters estarem conseguindo fazer bem o seu trabalho. Portanto, a culpa é do ScrumMaster, certo? Não necessariamente. Grande parte do problema tem sido o fato  das empresas não empoderarem este papel de forma adequada. Não estão dando a ele a autonomia necessária para se envolver em questões organizacionais que estão impactando aquele projeto.

O que tem faltado aos ScrumMasters?

Segundo Thiago Santos, que atua em papel equivalente ao de ScrumMaster na R7.com, “Faltam mais habilidades humanas, relacionadas a técnicas de facilitação, coaching e motivação de pessoas.”. Além disso, pelos pontos citados no “State of Agile” podemos perceber claramente que falta aos ScrumMasters investir no estudo de gestão e liderança, e ainda no conhecimento organizacional. Se grande parte dos reais impedimentos estão fora do ambiente de projeto e muitas vezes até fora de TI, um ScrumMaster que não conseguir influenciar outras áreas da organização se tornará fraco.

Mas se a empresa (ou departamento/área) não deu o nível de empoderação necessária ao ScrumMaster, é dever dele influenciá-la para conseguir isto. “Os primeiros meses foram terríveis, para praticamente todos os impedimentos que apareciam eu tinha que dar a resposta ‘Não tenho como resolver, vou ter que escalar.’. Passei então a investigar porque era tão difícil para a Gestão me dar autonomia, e comecei a ver que não era chatisse ou necessidade de mostrar poder. Trabalhei então nos pontos que descobri tentando mostrar ao PMO como poderiam ter a mesma ‘segurança’ ao me dar um certo nível de autonomia em alguns pontos.”. diz Charles Bennini, brasileiro que trabalha como ScrumMaster no Coutts Bank em Londres.

ScrumMasters precisam ainda entender que em sistemas complexos a gestão é diferente do que estamos acostumados a ler nas cartilhas de “boa gestão”. Em sistemas complexos o conceito de auto-organização é natural, e portanto a gestão tem que ser focada no sistema e não no trabalho que as pessoas fazem ou deixam de fazer. Recentemente fiz o seguinte comentário no blog da Lambda3 em uma discussão relacionada à figura do gerente:

Basicamente minha mensagem é: novos gerentes devem esquecer a idéia de gerenciar pessoas…e devem aprender a gerenciar sistemas, “apenas” isso. Uma mudança difícil, mas com impactos radicais. Restrições são necessárias em sistemas complexos – se não estes se tornam caóticos – e é aí onde entra a figura dos “novos” gerentes.

[…]

No meu ponto, o gerente A gerencia X que é o sistema onde B, C, D, E trabalham o sistema onde as pessoas trabalham, e não o trabalho das pessoas.  Mas para garantir que este sistema não caia na falácia da linearidade…e nem no caos; ele precisa trabalhar com as restrições do ambiente, e para isso precisa trabalhar – dentre outras coisas – com os fatores humanos (ufa…rs).

É um trabalho full-time?

É comum os livros de Scrum afirmarem que um ScrumMaster deve ser um trabalho em tempo integral. Mas isso, na minha opinião, só faz sentido se ele possuir (ou estiver em busca de) empoderação suficiente para atuar em problemas que envolvam a estrutura da empresa, ou seja, quando ele realmente assumir a figura de um agente de mudança, que na verdade é o que esperamos dele. Mas caso isso não aconteça acho difícil conseguir uma justificativa para mantê-lo em tempo integral, aí o natural vai ser atribuir a ele novas responsabilidades e, comumente, dar a ele um outro título. “Apesar de ser um trabalho em tempo integral, como o título ScrumMaster não representava bem o papel, este passou a ser chamado de ‘Consultor de Projetos’.” diz Thiago Santos da R7.com.

Além disso há ainda a situação de empresas (ou times) pequenas, que possuem uma natural auto-organização e pouca interrupção da cultura organizacional. É bastante comum nestes casos haver o compartilhamento do papel de ScrumMaster com outras funções ou papéis.

O que um ScrumMaster deve estudar

É quase um consenso que o que mais tem faltado aos ScrumMasters tem sido habilidades de gestão e liderança, “ScrumMasters precisam de habilidades menos técnicas e mais interpessoais” afirma Milene Fiorio, Especialista em Agile na Petrobras, que cita que na sua área ScrumMasters são responsáveis por auxiliar os desenvolvedores e resolver os impedimentos, e comumente fazem parte do próprio time de desenvolvimento.

“Logo após servir e dar coaching aos times [de desenvolvimento], os [Certified] ScrumMasters devem considerar servir e dar coaching aos gerentes e líderes da organização” escreveu Jurgen Appelo, autor do livro Management 3.0, no post “What Comes After Certified Scrum Master?”.

Para finalizar, minha recomendação de estudo para ScrumMasters está concetrada em 03 pontos:

  • Complexidade Organizacional: Teoria da Complexidade, CAS – Complex Adaptive Systems, System Thinking, o impacto da complexidade nas organizações, organizational design, …
  • Gestão e liderança em Sistemas Complexos: Management 3.0 (Leia Você sabe o que é Gestão 3.0?), Beyond BudgetingRadical Leadership,  …
  • Relacionamento de Agile com: Governança de TI, Operações, Área de Negócios, e outras áreas e processos da organização.
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Agile, Management 3.0, Scrum, ScrumMaster

Conversa Rápida Janeiro

No dia 23 de Janeiro, às 20:00, teremos a primeira edição de 2012 do Conversa Rápida aqui na AdaptWorks.

O Conversa Rápida é um evento que tem como objetivo tirar as pessoas da zona de conforto. É um conjunto de 10 palestras de 5 minutos, seguidas por 5 minutos de perguntas. E os temas das palestras só são conhecidos no momento das palestras. Se quiser saber como foram as edições anteriores, dê uma olhada em nosso canal no youtube.

Nessa edição, os palestrantes confirmados até o momento são:

Se tiver interesse em assistir às palestras, envie um email para jabreu@adaptworks.com.br para confirmar sua presença, pois temos poucos lugares.

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Eventos

Novas regras para o exame de CSM

Desde 1º de Janeiro de 2012 estão valendo as novas regras para o exame de certificação para Scrum Master (CSM), de acordo com o comunicado da ScrumAlliance.org. O objetivo é o de tornar o processo mais rigoroso.

Assim, as novas regras são:

  • O Content Outline and Learning Objectives — a base para a estrutura e conteúdo do novo exame de CSM — está disponível para download no site da Scrum Alliance.
  • Até o presente momento, todos os candidatos que prestarem o exame serão automaticamente aprovados.
  • A partir de data a ser definida, os candidatos serão aprovados ou não de acordo com o seu desempenho no exame.
  • A partir dessa data, os candidatos terão 60 dias para duas (2) tentativas gratuitas de aprovação. Após este período de 60 dias, o candidato deve pagar US$25 por tentativa. Após três (3) tentativas sem aprovação, é recomendado que o candidato faça um outro treinamento de CSM antes que sejam permitidas novas tentativas.
  • O novo exame terá 35 questões, sem limite de tempo. Os candidatos poderão marcar questões, mudar as respostas das questões e até mesmo interromper o exame, retornando a ele posteriormente dentro do prazo de 60 dias.
  • Ao final do exame, o candidato verá as questões respondidas incorretamente. A lista de opções não será exibida. Isto para encorajar os candidatos que não passarem na primeira tentativa revejam o conteúdo do curso antes de uma nova tentativa.
  • Candidatos que não sejam aprovados na primeira tentativa podem refazer o teste imediatamente (não é necessário um período mínimo) ou a qualquer momento dentro do período de 60 dias.
  • Depois de aprovado, o candidato pode renovar sua credencial a cada dois anos. A Scrum Alliance criará até Janeiro de 2013 o programa de Professional Development Units (PDUs). Os CSMs deverão obter estes PDUs para manter suas certificações. Maiores detalhes sobre o programa de PDUs serão informados em breve.

Boa sorte para quem ainda vai prestar o exame e um feliz 2012 para todos!

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Certificação, Scrum, Scrum Alliance