Coaching Para Atitudes Ágeis

Um Arquétipo de Problema

Imagine a seguinte situação: você está bem acima do peso e decide iniciar uma dieta. Para isso, foi a um nutricionista, aprendeu várias dicas sobre alimentação saudável e elaborou uma dieta infalível para atingir a tão desejada redução de peso. Mas no primeiro dia da dieta, você é convidado para um super almoço em comemoração ao final de um importante projeto em sua empresa. Nesse almoço, você pensa “ah, só hoje não vai fazer mal!”. E imbuído desse pensamento, você literalmente “mete o pé-na-jaca” e come e bebe de tudo.

No dia seguinte, após muito “sal de fruta”, você “realmente está decido” a retomar sua missão e, até a cumpre no café da manhã e no almoço. Contudo, ao final do expediente, você recebe uma ligação convidando-o para um divertido happy-hour com aqueles “brothers” que há muito tempo não os via. E o mesmo arquétipo de comportamento ocorre nos dias seguintes, até que você esquece totalmente de sua missão e jogue a toalha definitivamente.

Conhecimento x Atitude

Observe que nesse cenário não lhe faltavam conhecimentos sobre dietas ou sobre as qualidades dos alimentos, mas sim, houve um típico caso de autossabotagem. Essa autossabotagem ocorreu pois você não criou uma forma de lidar com as perdas das “coisas” que você teria que abrir mão para emagrecer. E esse cenário de perdas é guiado por seu modelo mental, que é composto por valores e crenças sobre o que é ou não é importante para você. E esse sentimento de perda lhe fez desenvolver pensamentos que culminam com uma falta de atitude para iniciar ou manter uma mudança.

Uma boa forma de você entender isso é lembrando do famoso modelo que indica que competência é formada pelo acrônimo CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes). Onde conhecimento obviamente é tudo aquilo que você aprende (não importa o meio), habilidade é sua proficiência em fazer algo bem feito (é necessário ressaltar que a habilidade vem por meio da execução ou repetição contínua daquele conhecimento) e a atitude consiste em você ter os comportamentos de “iniciativa e acabativa” para por o seu conhecimento em prática e desenvolver de forma deliberada, uma sustentável e perene habilidade.

Portanto veja que no corriqueiro cenário acima, você teve o conhecimento, mas não teve a atitude necessária para iniciar e manter a disciplina de uma dieta.

No Mundo Corporativo

Efeito semelhante acontece em outros contextos, sejam pessoais ou profissionais. No campo profissional, é comum ver nas empresas diversas iniciativas de consultoria ou mentoria para que seus colaboradores desenvolvam mais conhecimentos sobre novos processos ou novas e melhoras técnicas de trabalho. Contudo, em igual proporção, é comum ver que muitas dessas iniciativas são frustradas pois os seus colaboradores não têm atitude suficiente para manter tais melhorias. Não ter essas atitudes não significa maldade ou má fé por parte dos colaboradores. Mas essa lacuna de atitude existe pois os colaboradores por muitas vezes não acreditam ou não enxergam importância naquela iniciativa.

Na prática, essa “não-ação” de uma determinada pessoa pode ser em função de como o seu modelo mental lhe faz perceber aquele assunto. Essa questão de percepção é o divisor de águas entre ter um pensamento que lhe faz agir ou ter pensamentos que lhe deixa parado.

Propósito do Coaching

A percepção pode estar sujeita a um perigoso ciclo de distorções que o indivíduo tem. Segundo o autor Timothy Gallwey, esse ciclo de distorções atua diretamente no senso de responsabilidade, nos resultados obtidos e principalmente, na autoimagem que indivíduo tem. Esse ciclo de distorções é o que causa pensamentos como “não posso!”, “não consigo!”, “não vai dar certo!”, “nunca ninguém me apoia!”, etc. Esses pensamentos, de uma maneira imperceptível, são o principal responsável pela inércia de atitudes de uma pessoa face aos seus desafios e desejos.

Ajudar um indivíduo a explorar os seus modelos mentais e fazer com que por si só tome consciência de suas percepções e suas distorções é um dos objetivos do processo de Coaching. Em linhas gerais, Coaching é um processo focado em desenvolvimento de potencial e performance humana para se atingir determinado resultado. Esse processo de desenvolvimento acontece tipicamente entre dois papéis: o Coachee e o Coach. O Coachee é o indivíduo responsável por atingir uma determinada meta e, para trilhar esse caminho, recebe a ajuda do Coach.

Papéis e Como Funciona o Processo de Coaching

O Coach é o profissional que, por meio de um ciclo de sessões individuais, fornece o processo formal de Coaching ao Coachee. Essas sessões, tem como principal objetivo fazer com o que o Coachee explore o seu próprio modelo mental, de forma que o mesmo consiga quebrar o ciclo de distorções presente em seu modelo mental, e com isso, gerar ações para alcançar os resultados planejados.

O Coach faz com que o Coachee se visualize como um sistema composto por diferentes partes interligadas para um propósito. E como já vimos anteriormente, esse sistema também pode ser chamado de modelo mental, que é composto por partes que representam seus valores, suas crenças, seus propósitos, suas percepções e principalmente, os seus comportamentos.

Por meio dessa visão sistêmica, o Coach promove uma metaposição do Coachee, ou seja, o Coach ajuda o Coachee a adotar diferentes pontos de vista, para que ele se visualize por outras perspectivas. Essa visão sistêmica multidimensional torna possível o uso de diferentes técnicas, que usadas sozinhas ou combinadas, proporcionam uma mudança em alguma parte do modelo mental do indivíduo. O objetivo dessa mudança é causar uma cadeia de efeitos positivos em seu sistema pessoal, como por exemplo, ajudar o Coachee a mudar o ciclo de distorções que o impede.

Coaching Num Contexto Ágil

Um bom processo de Coaching é baseado numa Meta, que desperta Comportamentos, que geram determinados Resultados e esses resultados são passíveis de um processo de Melhoria Contínua.

Para apoiar essa melhoria contínua para um indivíduo, o processo de Coaching funciona como um espelho ao Coachee. Com esse espelho, o Coachee pode visualizar quais resultados ele está obtendo e principalmente aprender de forma empírica como melhorar seu comportamento para alcançar resultados ainda melhores.

Para atuar como uma base para esse ciclo de melhoria contínua de um Coachee, uma boa sessão de Coaching normalmente contém a seguinte estrutura:

  • Quais os aprendizados desde a última sessão?
  • Quais os avanços que o Coachee teve desde a última sessão?
  • O que podemos desenvolver (ou melhorar) a partir dessa sessão atual?
  • Quais os aprendizados dessa sessão atual?
  • E quais tarefas o Coachee identificou e se responsabilizou em desenvolver até a próxima sessão?

Essa característica faz com o que o processo de Coaching tenha uma sinergia muito grande com a filosofia Ágil. Essa sinergia acontece pois todas os métodos ágeis são baseadas na ideia de melhorar continuamente uma forma de ação, para melhor atingir um determinado objetivo.

Nesses ambientes que estão adotando a filosofia Ágil, é comum haver um Coach como um profissional externo à equipe para auxiliar o líder ou a própria equipe para melhorar seu comportamento no atingimento das suas metas.

Também é importante salientar que o processo de Coaching pode ser usado de maneira informal como uma competência de um líder num projeto. O propósito dessa competência é ajudar o líder a melhorar o seu comportamento no desafio de liderar uma equipe ágil de desenvolvimento. É possível identificar que um dos principais desafios na adoção de métodos ágeis é o desenvolvimento de novas competências necessárias para atuação em novos papéis e como forma de representar uma nova cultura organizacional fruto do paradigma ágil. Dessa forma, o desenvolvimento dessas novas competências passa pela mesma questão de ter um conjunto de conhecimentos, que serão a base para ter atitudes diferentes e que a longo prazo, vão lhe proporcionar alguma habilidade na execução daquele conhecimento.

Conclusão

De maneira geral, alcançar algum resultado gera a necessidade de ter um desempenho melhor e, para ter um desempenho melhor, é necessário desenvolver um aprendizado sobre uma nova forma de pensar, de sentir e principalmente de agir. Essas novas formas, devidamente inter-relacionadas e alicerçadas em valores e propósitos, ajudarão um individuo a chegar com sucesso numa determinada meta. Portanto, quando você estiver com a necessidade de alcançar objetivos, experimente contar com a ajuda de um Coach, pois com certeza sua caminhada em direção a um resultado será muito mais efetiva. Veja que assim como o exemplo de dieta do início do texto, o ponto crítico em adoções ágeis também continua sendo a questão da atitude. Cabe então ao processo de Coaching ajudar o indivíduo a explorar e tratar os seus próprios obstáculos para ter verdadeiras atitudes ágeis.

3 Comentários »

Categorias deste post

Agile, Coaching

Código Beta: Três exemplos de estudos de caso

O sistema de gestão de desempenho tradicional é anual, fixo e negociado – ao invés de contínuo, flexível e auto regulado. Ele é baseado em contratos de desempenho fixo. É esse contrato que liga as pessoas a uma cultura de concordar com as metas incrementais, cumprindo aquelas metas a todo custo, seguindo o plano sem questionar, gastando o que está no orçamento, não conseguindo atender às necessidades do cliente e sempre achando desculpas para variações adversas. Porém, temos algumas empresas que passaram para um novo contrato de desempenho, baseado na “melhoria relativa”. Sem contrato de curto prazo cheio de números fixos para se preocupar, eles tem a confiança de optar por objetivos longos, aceitar riscos medidos, focar na criação de valor, reduzir custos, responder rapidamente às necessidades do cliente, e buscar a melhoria contínua. Tudo isto é possível porque é baseado na mudança dos princípios de processos de gestão e de liderança. Cada princípio envolve um novo arranjo contratual entre as empresas e suas divisões, unidades de negócios e departamentos.
Agora vamos dar uma olhada em três organizações que adotaram sistemas de gestão de desempenho diferentes e examinar rapidamente como elas se libertaram das armadilhas do contrato fixo e permitiram que as pessoas atingissem a melhoria contínua no negócio. O que pode surpreender no caso das três organizações que identificamos como tendo modelos de gestão de desempenho de classe mundial é que elas não apenas são de três setores diferentes, mas suas matrizes (e, portanto culturas corporativas) estão baseadas em três continentes diferentes (Ásia, Europa e América do Norte). Elas são: a fabricante japonesa de carros Toyota, o banco Sueco Svenska Handelsbanken e as Linhas Aéreas dos Estados Unidos Southwest Airlines.
Elas não são apenas organizações ágeis e simples, mas também seus modelos de gestão de desempenho são muito parecidos. E seus registros de desempenho tem sido notáveis não apenas no ano passado, ou no ano anterior, mas por mais de 30 anos.

Toyota – Um modelo de fabricação de classe mundial
Diferente de seus principais concorrentes, a Toyota tem mostrado rentabilidade contínua por mais de 30 anos. Ela tem se mantido no topo dos ratings de satisfação de clientes. É o modelo original da fabricação enxuta e em anos recentes subiu para a posição de fabricantes de carro número 1 do mundo. Sua margem líquida de 8% impede o crescimento de suas três grandes rivais. Sua capitalização de mercado é maior que das suas três principais rivais juntas. Ela é realmente uma empresa incrível.

  1. Não existem barreiras para a melhoria do desempenho na Toyota: Estabelecimento de Objetivos: Objetivos de três anos para frente são estabelecidos em cada nível da organização (por exemplo, redução de inventário em 50%; cortar os custos de embalagens em 30%; cortar o número de defeitos em 75%). Todos os objetivos são operacionais (tempo, qualidade, inovação, custo).
  2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre no nível da planta e da equipe. O planejamento é mensal dentro de uma estrutura estratégica clara. 12 meses de Rollling Forecasts é que dão suporte ao planejamento da capacidade.
  3. Medidas e Relatórios: O conhecimento sobre o desempenho atual é visual e imediato (por exemplo, rendimento, tempo ocioso, níveis de inventário). O sistema de relatórios é unificado. O foco é em algumas poucas métricas operacionais.
  4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados com base nos Rolling Forecasts mensais que dão suporte aos planos de capacidade, Os projetos de capital levam 10 meses para planejar e dois meses para implementar (“certo da primeira vez”) em comparação com a abordagem contrária utilizada pela maioria das outras empresas (dois meses para planejar e dez meses para implementar ( “errado na primeira, segunda e terceira vez”).
  5. Comportamento: O foco da administração é na melhoria contínua do sistema e o atendimento das necessidades dos clientes internos e externos. Todos podem falar e sua contribuição é esperada para a melhoria contínua do seu trabalho.

Svenska Handelsbanken – um modelo de serviços financeiros de classe mundial
Assim como a Toyota, o Handelsbanken tem demonstrado lucros contínuos por mais de 30 anos. Ele também está no topo dos ratings de satisfação de clientes independentes na Suécia e tem o número mais baixo de reclamações de clientes. Ele é continuamente um dos bancos com o custo mais eficiente do mundo, com uma proporção custo/receita de cerca de 45% ( comparado com 60-80% dos rivais). Ele possui o maior retorno para acionistas de seu grupo de semelhantes; o maior rating de crédito do seu grupo de bancos semelhantes; e tem o maior valor agregado de qualquer banco na Europa. Seu desempenho é surpreendente em comparação com seus rivais trimestre a trimestre e ano a ano.

  1. Estabelecimento de Objetivos: Os objetivos são auto-impostos pelas equipes das filiais e estabelecidos em intervalos variáveis. Porém, eles não são comunicados para a autoridade superior – eles não são um contrato. Não existem metas de cima para baixo.
  2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre no nível da filial, geralmente em intervalos de seis a doze semanas de acordo com as necessidades da filial. Existem poucas previsões documentadas.
  3. Medidas e Relatórios: Todo o banco, seus 11 bancos regionais e aproximadamente 600 filiais, são medidas através de poucas métricas (como rentabilidade/patrimônio, índice de custo/receita e índice de lucro/funcionário). As informações são rápidas e abertas. Rankings (“tabelas de liga”) são utilizados para incentivar a melhoria.
  4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados através de um mercado interno que permite o acesso das filiais, por exemplo, as pessoas e recursos de tecnologia de informação quando necessário, ao invés de serem alocados com meses de antecedência. Essa abordagem reduz drasticamente o desperdício e os custos.
  5. Comportamento: O foco é na melhoria contínua do desempenho e o atendimento das necessidades dos clientes. Não existe contrato de desempenho fixo com que se preocupar. A pressão vem de não cumprir o que foi combinado com a equipe ou o grupo regional do qual você faz parte. As filiais são centros de lucro e possuem razoável autoridade para tomar decisões.

Southwest Airlines – um modelo de linhas aéreas de classe mundial
A Southwest é um ícone na América Corporativa. Ela tem demonstrado rentabilidade contínua nos últimos 30 anos e está regularmente no topo dos ratings independentes de satisfação dos clientes. Ela também é a linha aérea mais eficiente e tem o retorno mais alto para os acionistas entre seus concorrentes. Ela foi votada como um dos melhores “cidadãos corporativos” na América. Finalmente, é a companhia na qual a maioria dos formandos quer trabalhar. Não existem barreiras para a melhoria do desempenho na Southwest Airlines:

  1. Estabelecimento de Objetivos: Os objetivos na empresa são estabelecidos para cada unidade de negócios dentro de parâmetros largos e expectativas. Isso permite o pensamento inovador e cria propriedade e compromisso no nível local. Os benchmarks (como “componentes de custo por milha” ou assentos disponíveis) e outros elementos chaves de inteligência de negócios são altamente compartilhados.
  2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre na linha de frente. É um processo contínuo baseado em Rolling Forescasts de doze meses e planos trimestrais dentro de uma estrutura estratégica clara; as previsões são baseadas em apenas oito orientadoreschave.
  3. Medidas e Relatórios: Os gerentes tem informações rápidas e relevantes dentro de um único relatório e um sistema de informações aberto. Alguns indicadores-chave de desempenho em cada nível da organização fornecem sinais de advertência antecipados.
  4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados mensal e trimestralmente com base nos Rolling Forescasts. Os planos de ação podem ser aprovados a qualquer momento do ano e implementados imediatamente.
  5. Comportamento: O foco está melhoria contínua do desempenho e no atendimento das necessidades dos clientes. O serviço é uma “forma de ser” ao invés de uma técnica.

Conclusões:
Transformando o potencial de desempenho de uma organização através da libertação das armadilhas de desempenho anuais e liberando a capacidade total das pessoas na periferia organizacional ( na interface com o cliente) é a visão do Código Beta, também chamado de “Beyond Budgeting”. A implementação de processos de gestão mais adaptáveis não significa que os executivos precisam ir muito longe de suas zonas de conforto. Devolvendo a responsabilidade do desempenho para o pessoal de linha de frente, porém, é mais radical e precisa de uma liderança forte e determinada do topo da organização. Contudo, os benefícios em potencial são maiores e mais duradouros.
Ninguém está dizendo que é fácil mudar e abolir práticas tradicionais de comando e controle. Como todos os programas de mudança, o processo de implementação do modelo proposto aqui precisa de preparo cuidadoso junto com uma liderança forte e coerente. Também precisa de uma seleção cuidadosa das ferramentas certas e as técnicas para dar suporte a um modelo de gestão bem projetado que dá suporte para propósitos e estratégias de negócios claras. Quanta informação é utilizada é crucial. Se isso for visto como uma arma de controle então o processo de transformação não vai ocorrer. Se for visto como uma ferramenta de liberação para os gerentes de linha de frente utilizarem seus conhecimentos e julgamento para responder de forma responsável e rápida, então surge uma nova oportunidade.
Essa é a abordagem feita por essas organizações que adotaram o “Beyond Budgeting”, atual Código Beta.

Nenhum comentário »

Categorias deste post

Beyond Budgeting, Mudança organizacional