Código Beta: Três exemplos de estudos de caso

O sistema de gestão de desempenho tradicional é anual, fixo e negociado – ao invés de contínuo, flexível e auto regulado. Ele é baseado em contratos de desempenho fixo. É esse contrato que liga as pessoas a uma cultura de concordar com as metas incrementais, cumprindo aquelas metas a todo custo, seguindo o plano sem questionar, gastando o que está no orçamento, não conseguindo atender às necessidades do cliente e sempre achando desculpas para variações adversas. Porém, temos algumas empresas que passaram para um novo contrato de desempenho, baseado na “melhoria relativa”. Sem contrato de curto prazo cheio de números fixos para se preocupar, eles tem a confiança de optar por objetivos longos, aceitar riscos medidos, focar na criação de valor, reduzir custos, responder rapidamente às necessidades do cliente, e buscar a melhoria contínua. Tudo isto é possível porque é baseado na mudança dos princípios de processos de gestão e de liderança. Cada princípio envolve um novo arranjo contratual entre as empresas e suas divisões, unidades de negócios e departamentos.
Agora vamos dar uma olhada em três organizações que adotaram sistemas de gestão de desempenho diferentes e examinar rapidamente como elas se libertaram das armadilhas do contrato fixo e permitiram que as pessoas atingissem a melhoria contínua no negócio. O que pode surpreender no caso das três organizações que identificamos como tendo modelos de gestão de desempenho de classe mundial é que elas não apenas são de três setores diferentes, mas suas matrizes (e, portanto culturas corporativas) estão baseadas em três continentes diferentes (Ásia, Europa e América do Norte). Elas são: a fabricante japonesa de carros Toyota, o banco Sueco Svenska Handelsbanken e as Linhas Aéreas dos Estados Unidos Southwest Airlines.
Elas não são apenas organizações ágeis e simples, mas também seus modelos de gestão de desempenho são muito parecidos. E seus registros de desempenho tem sido notáveis não apenas no ano passado, ou no ano anterior, mas por mais de 30 anos.

Toyota – Um modelo de fabricação de classe mundial
Diferente de seus principais concorrentes, a Toyota tem mostrado rentabilidade contínua por mais de 30 anos. Ela tem se mantido no topo dos ratings de satisfação de clientes. É o modelo original da fabricação enxuta e em anos recentes subiu para a posição de fabricantes de carro número 1 do mundo. Sua margem líquida de 8% impede o crescimento de suas três grandes rivais. Sua capitalização de mercado é maior que das suas três principais rivais juntas. Ela é realmente uma empresa incrível.

  1. Não existem barreiras para a melhoria do desempenho na Toyota: Estabelecimento de Objetivos: Objetivos de três anos para frente são estabelecidos em cada nível da organização (por exemplo, redução de inventário em 50%; cortar os custos de embalagens em 30%; cortar o número de defeitos em 75%). Todos os objetivos são operacionais (tempo, qualidade, inovação, custo).
  2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre no nível da planta e da equipe. O planejamento é mensal dentro de uma estrutura estratégica clara. 12 meses de Rollling Forecasts é que dão suporte ao planejamento da capacidade.
  3. Medidas e Relatórios: O conhecimento sobre o desempenho atual é visual e imediato (por exemplo, rendimento, tempo ocioso, níveis de inventário). O sistema de relatórios é unificado. O foco é em algumas poucas métricas operacionais.
  4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados com base nos Rolling Forecasts mensais que dão suporte aos planos de capacidade, Os projetos de capital levam 10 meses para planejar e dois meses para implementar (“certo da primeira vez”) em comparação com a abordagem contrária utilizada pela maioria das outras empresas (dois meses para planejar e dez meses para implementar ( “errado na primeira, segunda e terceira vez”).
  5. Comportamento: O foco da administração é na melhoria contínua do sistema e o atendimento das necessidades dos clientes internos e externos. Todos podem falar e sua contribuição é esperada para a melhoria contínua do seu trabalho.

Svenska Handelsbanken – um modelo de serviços financeiros de classe mundial
Assim como a Toyota, o Handelsbanken tem demonstrado lucros contínuos por mais de 30 anos. Ele também está no topo dos ratings de satisfação de clientes independentes na Suécia e tem o número mais baixo de reclamações de clientes. Ele é continuamente um dos bancos com o custo mais eficiente do mundo, com uma proporção custo/receita de cerca de 45% ( comparado com 60-80% dos rivais). Ele possui o maior retorno para acionistas de seu grupo de semelhantes; o maior rating de crédito do seu grupo de bancos semelhantes; e tem o maior valor agregado de qualquer banco na Europa. Seu desempenho é surpreendente em comparação com seus rivais trimestre a trimestre e ano a ano.

  1. Estabelecimento de Objetivos: Os objetivos são auto-impostos pelas equipes das filiais e estabelecidos em intervalos variáveis. Porém, eles não são comunicados para a autoridade superior – eles não são um contrato. Não existem metas de cima para baixo.
  2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre no nível da filial, geralmente em intervalos de seis a doze semanas de acordo com as necessidades da filial. Existem poucas previsões documentadas.
  3. Medidas e Relatórios: Todo o banco, seus 11 bancos regionais e aproximadamente 600 filiais, são medidas através de poucas métricas (como rentabilidade/patrimônio, índice de custo/receita e índice de lucro/funcionário). As informações são rápidas e abertas. Rankings (“tabelas de liga”) são utilizados para incentivar a melhoria.
  4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados através de um mercado interno que permite o acesso das filiais, por exemplo, as pessoas e recursos de tecnologia de informação quando necessário, ao invés de serem alocados com meses de antecedência. Essa abordagem reduz drasticamente o desperdício e os custos.
  5. Comportamento: O foco é na melhoria contínua do desempenho e o atendimento das necessidades dos clientes. Não existe contrato de desempenho fixo com que se preocupar. A pressão vem de não cumprir o que foi combinado com a equipe ou o grupo regional do qual você faz parte. As filiais são centros de lucro e possuem razoável autoridade para tomar decisões.

Southwest Airlines – um modelo de linhas aéreas de classe mundial
A Southwest é um ícone na América Corporativa. Ela tem demonstrado rentabilidade contínua nos últimos 30 anos e está regularmente no topo dos ratings independentes de satisfação dos clientes. Ela também é a linha aérea mais eficiente e tem o retorno mais alto para os acionistas entre seus concorrentes. Ela foi votada como um dos melhores “cidadãos corporativos” na América. Finalmente, é a companhia na qual a maioria dos formandos quer trabalhar. Não existem barreiras para a melhoria do desempenho na Southwest Airlines:

  1. Estabelecimento de Objetivos: Os objetivos na empresa são estabelecidos para cada unidade de negócios dentro de parâmetros largos e expectativas. Isso permite o pensamento inovador e cria propriedade e compromisso no nível local. Os benchmarks (como “componentes de custo por milha” ou assentos disponíveis) e outros elementos chaves de inteligência de negócios são altamente compartilhados.
  2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre na linha de frente. É um processo contínuo baseado em Rolling Forescasts de doze meses e planos trimestrais dentro de uma estrutura estratégica clara; as previsões são baseadas em apenas oito orientadoreschave.
  3. Medidas e Relatórios: Os gerentes tem informações rápidas e relevantes dentro de um único relatório e um sistema de informações aberto. Alguns indicadores-chave de desempenho em cada nível da organização fornecem sinais de advertência antecipados.
  4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados mensal e trimestralmente com base nos Rolling Forescasts. Os planos de ação podem ser aprovados a qualquer momento do ano e implementados imediatamente.
  5. Comportamento: O foco está melhoria contínua do desempenho e no atendimento das necessidades dos clientes. O serviço é uma “forma de ser” ao invés de uma técnica.

Conclusões:
Transformando o potencial de desempenho de uma organização através da libertação das armadilhas de desempenho anuais e liberando a capacidade total das pessoas na periferia organizacional ( na interface com o cliente) é a visão do Código Beta, também chamado de “Beyond Budgeting”. A implementação de processos de gestão mais adaptáveis não significa que os executivos precisam ir muito longe de suas zonas de conforto. Devolvendo a responsabilidade do desempenho para o pessoal de linha de frente, porém, é mais radical e precisa de uma liderança forte e determinada do topo da organização. Contudo, os benefícios em potencial são maiores e mais duradouros.
Ninguém está dizendo que é fácil mudar e abolir práticas tradicionais de comando e controle. Como todos os programas de mudança, o processo de implementação do modelo proposto aqui precisa de preparo cuidadoso junto com uma liderança forte e coerente. Também precisa de uma seleção cuidadosa das ferramentas certas e as técnicas para dar suporte a um modelo de gestão bem projetado que dá suporte para propósitos e estratégias de negócios claras. Quanta informação é utilizada é crucial. Se isso for visto como uma arma de controle então o processo de transformação não vai ocorrer. Se for visto como uma ferramenta de liberação para os gerentes de linha de frente utilizarem seus conhecimentos e julgamento para responder de forma responsável e rápida, então surge uma nova oportunidade.
Essa é a abordagem feita por essas organizações que adotaram o “Beyond Budgeting”, atual Código Beta.

vcarvalho

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