Ordem e progresso

Sem organização não há progresso. Há incidente, na melhor das hipóteses. Todos nós nos organizamos de alguma maneira para atingir os objetivos de maior valor para nós. Do simples fato de aprender a andar à gestão de uma empresa, criamos ou aprendemos a dominar métodos confortáveis para nós, que buscamos resultados. Tais métodos são repetidos infinita e invariavelmente, criando processos que nos ajudam a manter-nos organizados. E quanto mais processos criamos ou dominamos, mais organizados nos mantemos, e assim conseguimos progredir. Todos nós estamos executando diariamente algum processo que vai nos ajudar a progredir de alguma maneira. Esta é a natureza humana. Evoluir sem parar, independente do tamanho da evolução. E para extrair o máximo de valor de processos que são benéficos a cada um de nós, precisamos de organização. Paradoxalmente, para que sejamos organizados e consigamos progredir, precisamos de processos. Consequentemente, não há uma organização sequer sem processos.

Processos nos ajudam a medir o sucesso de nossas iniciativas. Se eu sei, em minha startup, que a minha taxa media de conversão é 8%, sei que se eu conseguir 1.000 visitantes no meu serviço eu consigo em torno de 80 cadastros. Sei que meus servidors só aguentam 2.500 usuários simultâneos. Ao me aproximar deste número, ou me desespero ou preparo a contingência. Processos são meras relações de causa-efeito documentados. E são extremamente úteis para tomarmos decisões valiosas, especialmente em startups. Sem olhar para as relações de causa-efeito mais importantes para o nosso negócio, ficamos cegos. Daí, ou fracassamos, ou atingimos o sucesso por incidente. Ou seja, vamos fracassar cedo ou tarde.

Peter Thiel, em seu livro Zero To One, afirma que uma startup sem uma boa fundação (estrutura) jamais será corrigida. Ele compara tal situação à mudanças constitucionais nos países mais antigos do mundo: raramente acontecem. Ou seja, quanto mais cedo as cartas são postas à mesa, por mais conflituoso que possa ser, melhor. Certamente a empresa será poupada de um grande grau de disfunção no futuro. Eric Ries, em The Lean Startup, também defende que toda startup precisa de organização e um processo replicável de experimentação até chegar ao seu Minimum Viable Product. Por fim, Steve Blank, pai do processo de Customer Development, também afirma que startups também precisam de processos que as ajudem a encontrar seu Product-Market Fit e a conhecer cada vez melhor seus clientes. Steve Blank, em Startup Owner Manual, nos auxilia, ainda, explicitando que startups e empresas consolidadas precisam de processos distintos, porque possuem propósitos distintos. Enquanto uma startup busca descobrir os seus clientes, uma empresa consolidada busca mantê-los retidos. Abaixo, a diferenciação exposta por Blank:

 

Portanto, lembrem-se sempre: Sucesso por incidente não é replicável, muito menos escalável. E tem prazo de validade. É importante detectar as relações de causa-efeito mais importantes pro seu negócio, e conseguir replicá-las.

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Startup

Facilitação: o que é e porquê você deveria aprender

Normalmente, defendemos muito como principais características de um bom gestor a capacidade de gerenciar problemas e a capacidade de desenvolver as competências de sua equipe. Porém, há uma capacidade extremamente importante e raramente lembrada: a capacidade de facilitar interações. É uma capacidade extremamente útil principalmente quando faz-se necessário gerenciar problemas ou desenvolver competências em grupo. Quando esta necessidade surge (e não é raro), surgem as famosas e tão odiadas reuniões. E é justamente a capacidade de facilitação que vai tornar tais reuniões produtivas e muito menos estressantes, por 3 principais motivos:

  1. Um bom facilitador sabe quando uma reunião não é necessária;
  2. Um bom facilitador sabe comunicar claramente o objetivo de uma reunião;
  3. Um bom facilitador sabe como atingir o objetivo de uma reunião de forma produtiva.

Por que existem as reuniões?
Há um fenômeno tecnológico muito comum ocorrendo atualmente: os grupos do WhatsApp. O WhatsApp foi o primeiro aplicativo a ficar famoso que conseguiu gerenciar bem as conversas em grupo. Antes dele, como ouvi hoje mesmo, se você quisesse convidar pessoas para o seu aniversário, ou você tinha que ter a sorte de ter o e-mail de todos os convidados, ou teria que ligar para cada pessoa para fazer o convite. Em alguns outros casos piores, quando o evento depende da disponibilidade dos convidados, como uma partida de futebol, era preciso falar com cada pessoa e rezar para que ninguém tivesse problema algum com dia, horário ou local. Do contrário, era preciso falar com todas as pessoas novamente para sincronizar todo mundo. Nas organizações acontece o mesmo. Se qualquer um que precise sincronizar informações com um grupo de pessoas fosse proibido de fazer reuniões, teria que falar com cada pessoa. Sim, a pessoa poderia enviar e-mail para todos. Só que o e-mail é um meio de comunicação sujeito à interpretação, e provavelmente a maioria das pessoas que receberam o e-mail procurariam o remetente para confirmar uma ou outra informação. Resumindo: reuniões são necessárias e visam a comunicação produtiva. A existência delas não é o problema, o problema é a falta de disciplina e estrutura que elas possuem. O que as torna improdutivas e inconvenientes. Qualquer reunião que não possua planejamento e estrutura, seja ela remota ou presencial, para um projeto organizacional ou open-source, seja ela uma cerimônia de um framework de processos ou uma reunião de diretoria cotidiana, ela será improdutiva ou inconveniente. Isso não quer dizer que elas devam ser extintas.

O que é uma reunião facilitada?
Para entendermos o que é uma reunião facilitada, primeiro precisamos entender quando as técnicas de facilitação são apropriadas para uma reunião:

  1. Um problema importante foi identificado: Há um problema que precisa ser resolvido: um processo ineficiente, um cliente tendo problemas, um projeto que está excedendo suas restrições;
  2. A solução para um problema não é tão aparente: Se uma solução fosse óbvia, muito provavelmente seria implementada imediatamente. Para chegar a uma solução, será necessário uma compreensão e uma análise mais profunda do problema;
  3. Comprometimento faz-se necessário para que uma solução seja bem-sucedida: Uma solução precisa da aceitação – e frequentemente uma mudança de comportamento – de um grupo de pessoas. Sem comprometimento, até mesmo a melhor das soluções pode falhar.

Situações com estas características pedem por uma ou mais reuniões facilitadas. Basicamente, qualquer situação onde compreensão de informações e comprometimento de um grupo são necessários para se obter sucesso pedem por técnicas de facilitação.

Então, o que é uma reunião facilitada?

Segundo o autor e CEO da Leadership Strategies, Michael Wilkinson, uma reunião facilitada é uma reunião altamente estruturada onde o líder da reunião (o facilitador) guia os participantes por uma serie de passos pre-definidos até um resultado que é criado, compreendido e aceito por todos os participantes.

Com esta definição, chegamos aos seguintes aspectos:

  1. Toda reunião facilitada possui um proposito ou resultado a ser alcançado. Por exemplo, o proposito de uma reunião em particular pode ser criar um plano estratégico para uma organização, melhorar a eficiência de um processo específico, ou definir uma solução para um problema complicado;
  2. Para a criação de um resultado, os participantes são guiados por uma serie de passos pre-definidos;
  3. O papel de um facilitador é guiar os participantes através dos passos. Facilitadores não ditam uma solução. Em vez disso, eles usam a sua compreensão dos passos do processo e de dinâmica de grupos para ajudar o grupo a atingir os resultados desejados, dadas as necessidades e características específicas de cada participante.

Mas, porque os participantes devem “criar, compreender e aceitar” o resultado? Porque é isso que cria uma “Decisão Efetiva”:

Decisão Efetiva = Decisão Correta X Comprometimento com a Decisão

Novamente, podemos ter a decisão mais correta possível. Sem o comprometimento dos que precisam executar as tarefas inerentes, não há efetividade. Da mesma forma, mesmo que você, como o líder de uma equipe, saiba qual a solução correta, a efetividade da solução pode ser anulada se os outros membros da equipe não estiverem comprometidos. E como construir tal comprometimento? Essa é a tarefa do processo de facilitação.

E o que faz um facilitador?
Quando você é um facilitador, você atua em alguns papeis, cada um com responsabilidades específicas:

Motivador: Do início de uma reunião às palavras finais, você deve manter a energia do grupo, criar o senso e manter o ritmo.

Guia: Você precisa conhecer os passos do processo que o grupo vai executar do início ao fim. Você precisa guiar os participantes cuidadosamente através de cada passo.

Questionador: Você precisa estar atento à discussão e estar preparado para analisar rapidamente e comparar comentários e formular perguntas que ajudem a gerenciar a discussão do grupo.

Conector: Você precisa criar e manter um ambiente seguro e aberto para o compartilhamento de ideias. Onde algumas pessoas enxergam diferenças, você precisa encontrar similaridades para estabelecer uma fundação para o consenso.

Clarividente: Durante a reunião, você precisa procurar cuidadosamente por sinais de tensão, cansaço, irritação e desautorização – e agir rapidamente para evitar comportamentos disfuncionais.

Pacificador: Apesar de quase sempre ser melhor evitar confrontos diretos entre os participantes, tal evento pode acontecer. Você precisa intervir rápido, reestabelecer a ordem, e direcionar o grupo para uma resolução construtiva.

Vigia: Você é o maior responsável por manter a reunião nos trilhos. Isso significa cortar friamente discussões irrelevantes, prevenir dispersões, e manter um nível consistente de detalhes durante a reunião.

Incentivador: A cada oportunidade, você deve agradecer e incentivar os participantes pelo esforço dispensado ao progresso da reunião, e pelos resultados que estão atingindo. Incentive bem, frequentemente e especificamente.

Não é preciso mencionar o quão exaustiva é uma reunião facilitada para um facilitador, certo?

E quando a facilitação não é apropriada?
Há algumas situações em que técnicas de facilitação não são necessárias:

  1. Não há nada a ser criado: Uma decisão já foi tomada para seguir uma determinada direção. Neste caso, uma reunião facilitada para decidir que direção tomar seria uma perda de tempo. Na realidade, os participantes podem perceber uma reunião como essa confusa, uma vez que uma solução já foi criada. Todavia, uma reunião sobre como implementar a decisão pode ser apropriada.
  2. Uma situação ou as informações relacionadas à situação são muito complexas ou confidenciais para a devida compreensão do grupo: Durante o desenvolvimento de um determinado software, há reuniões facilitadas que guiam a compreensão de um grupo de profissionais sobre os requisitos do software em questão. Depois, dada a complexidade do trabalho de desenvolvimento do software, o grupo se organiza para que cada profissional trabalhe individualmente. Então, frequentemente, reuniões facilitadas de revisão e planejamento são executadas durante o desenvolvimento do produto.
  3. Os participantes não são obrigados a aceitar uma solução: Um grupo qualquer de pessoas em uma conferência discute quais palestras cada uma irá assistir. O resultado da discussão é uma lista de palestras que serão assistidas, e cada pessoa compreende a importância das palestras para si. No entanto, não há necessidade de uma pessoa aceitar a decisão da outra. Em contrapartida, uma reunião facilitada seria necessária caso o grupo de pessoas fosse do mesmo departamento, e o desejo fosse que o departamento aproveitasse ao máximo as palestras que serão apresentadas na conferência. Neste caso, a facilitação seria útil para definir as palestras mais importantes para o departamento e as palestras mais adequadas para cada pessoa.
  4. O tempo não permite uma abordagem com facilitação: Um cliente tem um problema grave em produção e precisa urgentemente de uma solução para não perder dinheiro. Há uma equipe que cuida do software em produção, e que precisa solucionar o problema. Não há tempo para uma reunião facilitada que ajude a decidir qual a raiz do problema e quais são as opções de solução para, por fim, chegar à decisão. É preciso resolver o problema, salvar o cliente e, depois, explorar as raízes do problema.

Mantenha em mente que facilitação constrói o comprometimento e que, para algumas situações – apesar da urgência – comprometimento é tão essencial que você não pode se permitir não usar técnicas de facilitação.

Por fim, quando a facilitação não é usada apropriadamente, o resultado pode ser frustrante e muito pouco efetivo. Porém, quando usada apropriadamente, a facilitação pode trazer excelentes resultados através do forte comprometimento gerado para as ações.

Fonte: The Secrets of Facilitation, Michael Wilkinson

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Facilitação

“O que fazer quando o fluxo de caixa está negativo?”

Se você já teve, tem ou terá uma empresa, uma das infortunas preocupações é conseguir responder a pergunta: O que fazer quando o fluxo de caixa está negativo? Responder a essa pergunta não diz respeito apenas a técnicas contábeis, financeiras e fiscais. Essa reposta passa por uma profunda relação de causas e efeitos interdependes dentro de toda a organização. Então como podemos ver, essa é uma pergunta complexa. Infelizmente a resposta para perguntas complexas não necessariamente são soluções simples, na verdade, muito pelo contrário, perguntas complexas, por muitas vezes, exigem respostas igualmente complexas. Sad but true.

É importante destacar que a complexidade aqui nesse cenário ganha o significado que é quase impossível prever que uma única ação resolverá de maneira matadora ou, prevenirá com eficiência um determinado problema.

Mas se o cenário é tão complexo, como então responder essa pergunta? O nosso senso comum nos diz que deveríamos procurar o MBA mais conceituado do mercado ou então fazer o treinamento mais TOP ou ainda, contratar uma consultoria altamente especializada para nos prescrever uma brilhante solução para a nosso problema.

Cuidado com o estoque de memória

Na verdade, não há nada de errado em buscar soluções prescritivas. O grande cuidado que precisamos ter é que em problemas complexos, não temos como prever com exatidão a relação de causa e efeito.

Para Edgar Morin, “A complexidade é efetivamente o tecido de acontecimentos, ações, interações, retroações, determinações, acasos, que constituem nosso mundo fenomênico. Mas então a complexidade se apresenta com os traços inquietantes do emaranhado, do inextricável, da desordem, da ambiguidade, da incerteza…”.

Ou seja, complexidade é sinônimo de surpresas. Então, qualquer coisa que façamos para prever a relação de causa e efeito é, na verdade, uma grande especulação. Não é errado especular, mais precisamos reconhecer que em toda a especulação, podemos acertar ou podemos errar.

Tendo posto isso, começamos agora a reconhecer que muito daquilo que aprendemos durante anos à fio nas escolas, faculdades, cursos e livros, na verdade, só fez aumentar nosso estoque de memórias sobre maneiras prescritivas de tentar resolver problemas.

Mais uma vez, não há nada de errado em aumentar o seu estoque de memória. Na verdade, acredito que aumentar esse estoque, faça parte de nossa natureza humana. Só que como todo e qualquer estoque, precisamos sempre nos perguntar: Será que economicamente é saudável termos um estoque de memórias tão grande?

Produto x Processo

Conhecimentos prescritivos já não são mais suficientes para lidar com problemas complexos. Esses conhecimentos prescritivos não são suficientes principalmente quando enfrentamos questões tão complexas quanto do tema “O que fazer quando o fluxo de caixa está negativo? ”. Observe que aqui, dividimos nossa odisseia em 2 grandes pontos:

  • Produto da Aprendizagem
  • E Processo de Aprendizagem.

Produto da Aprendizagem, está relacionado com o conhecimento acerca das causas e efeitos para tentar resolver ou evitar o problema. Então no tema exemplo desse texto, todo e qualquer conhecimento sobre formas de gerenciar fluxo de caixa, reduzir custos, otimizar o negócio, aumentar o faturamento são considerados produtos da aprendizagem.

Já o Processo de Aprendizagem, se aplica a forma como se é construído essas possíveis conexões entre as causas e efeitos. Ou seja, como que será buscado, conectado e colocado em práticas as ideias e experiências sobre “O que fazer quando o fluxo de caixa está negativo? ”.

Contudo, tanto com relação ao produto, quanto com relação ao processo de aprendizagem, como podemos ver na figura abaixo, é possível entender que existem pelo menos 3 versões possíveis de trilhar o caminho para a solução da questão.

Versões de Learning

Como respondemos à essa questão de um jeito 1.0?

A forma 1.0 de responder essa pergunta está baseada na ideia de “eu preciso ser ensinado a como resolver esse problema – então ensine-me! “ . Nesse cenário, o foco é no ensino e não na aprendizagem. Assim, temos um receptor passivo que espera um expert ou uma instituição decidir o produto e o processo de aprendizagem necessário para ser construir o estoque de memórias sobre o tema. É um cenário meio de 1:N (um para muitos), ou seja, existe um expert que fará o broadcast do conhecimento que possui sobre aquela situação. Normalmente, é um tipo de aprendizado mais empurrado. Em outras palavras, é em cenário onde o indivíduo não sabe muito bem se precisará daquele conhecimento, mas alguém decidiu por ele , a forma e quantidade de estoque de memória que ele vai construir sobre aquele assunto.

Como respondemos à essa questão de um jeito 2.0?

Aqui já temos um modelo meio transitório, pois há um foco maior no diálogo entre o expert e o receptor. Aqui, provavelmente o conhecimento já seja orientado ou puxado por uma problematização. Provavelmente, nesse jeito 3.0, temos a chance de não criar tanto estoque desnecessário de memórias sobre um determinado assunto. O jeito 2.0, mesmo tendo perguntas puxadas pelo próprio receptor, ainda possui uma estrutura onde a resposta continua dependendo de um expert.

Como respondemos à essa questão de um jeito 3.0?

No jeito 3.0, o produto de aprendizado não mais depende de experts.   Na verdade, o jeito 3.0, promove uma espécie de aprendizado emergente das interações entre os indivíduos que estão vivendo aquele mesmo contexto. Aqui, o foco maior é no compartilhamento, pois cada pessoa, pode ser um emissor e um receptor do conhecimento (inclusive ao mesmo tempo). O processo de aprendizagem 3.0 é baseado na ideia de criar restrições mínimas possíveis para que o aprendizado aconteça de forma emergente (puxada) e que considere múltiplos pontos de vistas sobre aquela determinada situação. A ideia de considerar múltiplos pontos de vistas está fortemente relacionada com o reconhecimento de que, em sistemas complexos, as verdades sempre são muito efêmeras, ou seja, precisam se experimentadas pois se tratam sempre de uma especulação sobre o assunto.

Empacotando tudo isso

Learning 3.0 é conjunto de conceitos e ferramenta, que através de um fluxo baseado em Problematização, Pesquisa, Conexão, Prática e Compartilhamento, fornece uma forma conceitual e pratica de conduzir um processo de aprendizagem aderente a instabilidade, dinamismo e velocidade que os contextos complexos exigem.

O conceito Learning 3.0, foi criado pelo amigo Alexandre Magno e está sendo amplamente suportado pelo trabalho em rede de HappyMelly. Nós da Adaptworks estamos juntos nesse esforço e também buscamos, na medida do possível, promover ambientes de aprendizado 3.0 dentro de nossos treinamentos.

Se você deseja aprender mais sobre o conceito, acesse http://www.learning30.co/learning-3-0/ e veja as novidades, textos e ferramentas que estão sendo criadas pelo ecossistema do Learning 3.0. Fique de olho aqui no blog da Adaptworks também, pois sempre que possível, postaremos mais novidades sobre nossas experiências práticas acerca dessa abordagem.

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Produtividade na era digital

Uma das questões mais discutidas e polêmicas das empresas de TI é a produtividade. O tópico é um dos conceitos fundamentais da Administração, que teve boa parte deles cunhados antes da Revolução Industrial. No mundo do desenvolvimento de software, atualmente, poucas empresas formalizam um controle de produtividade, e muitas sequer dedicam energia à discussões sobre o tópico. Nenhuma consegue controlar ou prever sua produtividade de forma 100% assertiva. A indústria automotiva, por exemplo, consegue. Então, por que os conceitos de Administração funcionam para a indústria automotiva e não para o mundo digital?

O que é produtividade?
Produtividade é a medida média da eficiência de produção. Pode ser expressada pela razão entre produtos gerados e recursos utilizados no processo de produção. A diferença entre o valor dos produtos gerados e o valor dos recursos utilizados representa a receita gerada pelo processo de produção.
Na indústria, os recursos utilizados e os produtos gerados pelo processo de produção são completamente tangíveis e mensuráveis, como as peças de um carro, as máquinas da linha de montagem e o esforço manual das pessoas que nela trabalham, e os carros que são produzidos periodicamente pela fábrica. No desenvolvimento de software, tanto entrada quanto saída são intangíveis: o conhecimento usado para se desenvolver um software, e a ideia do software que deve ser desenvolvido. Por mais que uma empresa já tenha experiência em produzir software sob demanda para um determinado nicho de mercado, como consultorias e fábricas de software, sempre haverá 2 vertentes de incerteza latentes a serem administradas: a incerteza sobre o negócio, e a incerteza sobre a tecnologia. Ambas podem ser amenizadas com a contratação de especialistas, mas a prática acaba se mostrando ineficiente devido ao alto custo destes profissionais e a um fator que aumenta ainda mais as 2 vertentes de incerteza: a necessidade específica da empresa para a qual estou trabalhando.
Algumas pessoas podem argumentar: Mas a SAP e a Salesforce conseguem um grau de previsibilidade elevado. SAP e Salesforce possuem seus proprios produtos, e construíram um negocio ao redor deles. Ou seja, eliminaram quase que por completo a incerteza sobre tecnologia. Completando, normalmente as empresas que compram seus produtos precisam adaptar seus processos de TI, financeiros, logísticos, etc. Desta forma, a incerteza sobre o negócio é compartilhada entre cliente e fornecedor, e na maioria das vezes SAP e Salesforce são favorecidas pelos processos desenvolvidos em seus produtos.
As empresas que fornecem seus serviços essencialmente através da internet, como Evernote, Mint e Facebook, que fornecem autonomia total para que o usuário se cadastre no produto ou cancele seu cadastro, não são consideradas neste tipo de equação, e precisam considerar a questão da produtividade de uma outra maneira, que já vamos discutir.

Por que medimos produtividade?
Para que possamos construir uma melhor utilização da produtividade no desenvolvimento de software, precisamos, primeiro, entender a necessidade da medição de produtividade. Basicamente, medimos produtividade para saber se vamos conseguir atingir um objetivo. Tangibilizando, se eu preciso construir 100 carros em 1 mês, e ao final da primeira semana eu construí apenas 10 carros, a minha produtividade está mal. Então, assim que percebemos algum problema no processo de produção dos carros, seja ao final da primeira semana ou antes, resolvemos à fim de cumprir o nosso prazo. Quanto mais granular é o controle de produtividade, mais rápida é a detecção de problemas na linha de produção. E mais assertiva é a noção do prejuízo na saída que os problemas causarão, ou que manobras devem ser feitas para que não haja prejuízos. Nestes casos, os mais diversos problemas podem aparecer: problemas com peças, com máquinas, com pessoas, etc.
Na indústria, os operários de qualquer fábrica são meros repetidores de um processo de produção que já foi pensado e otimizado para que seja rentável. Logo, há uma variabilidade maior de fontes de problemas, que vão além das pessoas, e a substituição de operários é muito facilitada devido à simplicidade do trabalho. Desta forma, todo o processo de produção pode ser cronometrado, problemas detectados rapidamente e as saídas são completamente previsíveis. Daí vem a defesa de Taylor de separar (departamentalizar) funcionários que “pensam” (gerentes) de funcionários que executam (operários). À época, as linhas de produção eram pensadas e monitoradas pelos gerentes, e os operários apenas executavam a chamada “operação-padrão”, que são as normas que determinam como a linha de produção deve funcionar para que seja viável e rentável.
No desenvolvimento de software, não há uma linha de produção, não há repetição de processos de desenvolvimento em larga escala e baixo nível e não há previsibilidade completa das saídas dadas as entradas. Por mais que se tente melhorar a produtividade atraveś da escolha de certas linguagens ou da componentização, só há 1 vertente de incerteza sendo aliviada: a incerteza sobre a tecnologia. Então, como lidar com produtividade na era digital?

A produtividade na era digital
Primeiro, vamos listar as motivações para discutir produtividade no meio digital. Existem estas 2 possibilidades:

  • Precisamos saber se vamos cumprir um prazo ou objetivo;
  • Precisamos identificar quem produz mais e quem produz menos;

Mas, em desenvolvimento de software, o que é produzir? Não necessariamente estou produzindo mais (e com qualidade) se escrevo mais linhas de código. Não necessariamente estou produzindo corretamente se sigo um cronograma à risca. Não necessariamente estou deixando meu cliente satisfeito se entrego X pontos de função por quinzena. Não necessariamente estou produzindo com qualidade se entrego Y user story points por semana. Se na indústria alta produtividade é manter uma linha de produção funcionando perfeitamente, de acordo com as normas estabelecidas para o seu funcionamento, o que é produtividade em um ambiente complexo que mais se aproxima do artesanato do que de uma linha de montagem? O que é produtividade no trabalho criativo, ou no trabalho que exige criatividade; completamente diferente dos operários do século XIX?
No desenvolvimento de software, é insuficiente determinar a produtividade somente pela medição da quantidade de saídas de um determinado processo de desenvolvimento. Arrisco dizer, inclusive, que é perda de tempo discutir sobre produtividade em desenvolvimento de software, se a discussão for pautada nos conceitos tradicionais. Digo isso por alguns fatores como:

  • Não há, em software, um processo de produção em massa replicável com saídas idênticas;
  • Software é, essencialmente, a automatização de um processo pre-existente. Consequentemente, não há entradas controláveis, o que gera incerteza sobre as saídas;
  • Há criatividade envolvida no processo. Consequentemente, nem sempre manter–se produzindo 100% do tempo é a melhor forma de produzir;
  • Em um processo criativo, experimento é mais relevante que assertividade;
  • É impossível normatizar uma “operação-padrão” para desenvolvimento de software.

Podemos listar diversos outros fatores. A questão é: como saber se a minha equipe de desenvolvimento de software é produtiva? Primeiro, eu substituiria o termo “produtividade” pelos termos “qualidade” e “disponibilidade”. E a pergunta, então, seria: como saber se a minha equipe de desenvolvimento de software produz software de alta disponibilidade com qualidade? Podemos nos fazer estas perguntas:

  • O software que minha equipe produz está disponível para uso a qualquer momento?
  • Qual a taxa de bugs por funcionalidades disponíveis?
  • Minha equipe tem um perfil ativo?
  • Minha equipe possui os profissionais especialistas-generalistas necessários para cumprir sua missão?
  • Minha equipe tem os melhores equipamentos e ambiente possíveis e coerentes para que não tenha obstáculos?
  • O software desenvolvido é facilmentte escalável (caso seja um requisito)?
  • O software desenvolvido é seguro (caso seja um requisito)?

Se a resposta a todas estas perguntas for positiva com louvor, há grandes chances de você estar trabalhando com uma equipe de alta produtividade. Do contrário, há grandes chances de você ter uma equipe de baixa produtividade. Repare que o foco em quantidade da era industrial se transforma em foco em disponibilidade na era digital. Qualidade é indiscutível (ou, pelo menos deveria ser). É cada vez mais latente no mundo digital que a escalabilidade de um negócio digital está ligada à sua alta disponibilidade, segurança e qualidade. Porque se o software é útil e relevante, por menor que seja, o céu é o limite para a aquisição de novos usuários ou clientes. Bem diferente do senso comum de bem pouco tempo atrás, onde o mais importante era vender contratos de muitas horas de desenvolvimento de software ou vender software com um número enorme (e por vezes desnecessário) de funcionalidades sem conseguir fornecer o suporte necessário para a sua utilização e posterior evolução, o que levava à estagnação, abandono e irrelevância da solução.

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