Videocast Adaptworks #2: Niels Pflaeging – Organizar para a Complexidade

Durante a última turma do curso Organizar para a Complexidade (Beyond Budgeting) realizada pela Adaptworks, fizemos mais uma edição de nosso VideoCast. Nesse vídeo, conversamos com o Niels Pflaeging (autor do treinamento e referencia mundial no assunto) sobre cultura organizacional, processos, hierarquias, modelos de gestão, higienização de ideias e práticas antigas, liderança, motivação e outros detalhes inerentes às novas formas de pensar e organizar empresas. O conteúdo ficou realmente muito legal, com muitos insights ricos e cheio de histórias inspiradoras sobre essas mudanças que estão ocorrendo nas empresas.

Nenhum comentário »

Categorias deste post

Beyond Budgeting, Management 3.0, Mudança organizacional, Videocasts

NemoCracia – Um fenômeno organizacional

Segue abaixo um breve vídeo gravado da minha participação no Conversa Rápida de Dezembro de 2013.  Nessa conversa rápida, apresento o conceito, ainda em construcão, de NemoCracia.  Esse conceito nasceu de observações sobre um fenômeno organizacional. Esse fenômeno  acontece na maneira como os indivíduos se relacionam com as organizações (e vice-versa) em  estruturas mais flats ou baseadas em redes. Estruturas mais flats (menos hierarquizadas) e/ou baseadas em redes estão presentes em modelos como auto-organização, auto-gestão, democracia organizacional, gestão 3.0, Beyond Budgeting (BetaCodex), Holacracia.

A ideia base da NemoCracia é que pode ser bastante nocivo que a menor unidade gerenciável de uma organização seja o indivíduo.  Na prática, nos modelos de gestão que preconizam uma estrutura organizacional mais flat ou em rede, temos como efeito o fato que a menor unidade para a gestão, em empresas que estão vivendo esses modelos, sejam  as células (times).

Nesse modelo fenomênico, ao invés de termos uma abordagem individual de responsabilização (posiçõesmetas, métricas, indicadores, bônus, ônus) sobre o trabalho, temos um modelo  onde o que é medido e gerenciado são os resultados gerados pelo trabalho coletivo de um time, por exemplo. O time, nesse caso, atua de forma atômica. Como uma espécie de caixa-preta para a organização. A organização acaba muito mais se preocupado com a macro-gestão do time (através de restrições) e o próprio time, cuida de sua micro-gestão.

Bom, para entender melhor, assista o vídeo abaixo (ele tem 09:35 min). Como é um conceito ainda em elaboração, fique a vontade para fazer comentários, perguntas etc. Em breve pretendo escrever ainda mais sobre assunto.

4 Comentários »

Categorias deste post

Agile, Beyond Budgeting, ConversaRápida, Management 3.0, Mudança organizacional, NemoCracia

Gestão 3.0: A descentralização do poder nas empresas

Em maio deste ano organizamos a trilha de Management 3.0  no TDC Floripa  (The Developers Conference).  Nessa ocasião, Wagner Santos , Diretor do grupo Emphasys,  foi entrevistado pela equipe da Revista Interface  (Senior) sobre o tema:  Gestão 3.0 e descentralização do poder nas empresas. Essa entrevista foi inspirada na palestra sobre o tema “Coragem para Empoderar“.  Tanto na palestra, quanto na entrevista, Wagner comenta principalmente sobre a experiência no dia-a-dia da mudança organizacional vivida no próprio grupo Emphasys.  Confira abaixo o ótimo resultado desse material produzido pela equipe da revista.

 

Nenhum comentário »

Categorias deste post

Beyond Budgeting, Management 3.0

Stoos Connect! – Live Stream em São Paulo

No dia 25 de janeiro de 2013 a nossa querida cidade de São Paulo comemora 459 anos. Enquanto isso, em Amsterdam estará ocorrendo mais uma encontro do talvez mais importante movimento de gestão da atualidade, o Stoos. Depois da reunião de criação da Stoos Network em janeiro de 2012, e do Stoos Stampede em junho, agora é a hora do Stoos Connect!

O Stoos Connect! já conta com uma agenda riquíssima, incluindo nomes bem conhecidos do público brasileiro, como Jurgen Appelo, autor do livro e treinamento Management 3.0, e Niels Pflaeging, autor do livro “Liderando com Metas Flexíveis” e um dos responsáveis pelo treinamento de Beyond Budgeting da AdaptWorks.

Uma ótima novidade do Stoos Connect! é que o encontro será transmitido ao vivo para diversas cidades do mundo, e São Paulo – no dia do seu aniversário – não poderia ficar de fora desta lista, certo?

A AdaptWorks portanto irá sediar a transmissão do evento em São Paulo. Além da transmissão, que ocorrerá das 10 às 17 hs (horário de Brasília), haverá na sequência um descontraído happy-hour para quem quiser continuar a conversa e compartilhar suas conclusões. Será um dia bastante rico e divertido, que provavelmente marcará também o “ponta-pé” inicial das ações do Stoos Satellite São Paulo.

Resumindo

Dia 25 de janeiro, aniversário de São Paulo, haverá uma extensa programação de eventos pela cidade. Um deles ocorrerá aqui na AdaptWorks, a transmissão ao vivo – direto de Amsterdam – do Stoos Connect!. Haverá muito conteúdo, discussões, descontração e happy hour. Há apenas 40 lugares disponíveis, e você deve reservar o seu lugar o quanto antes no link Stoos Connect Live Stream em São Paulo. É de graça, mas só reserve seu lugar se você realmente está decido a vir. Nos vemos lá!

Nenhum comentário »

Categorias deste post

Agile, Beyond Budgeting, Eventos, Management 3.0, Stoos

Venha para a BetaCodex Network!

Em 2008 Niels Pflaeging e Valérya Carvalho, que são responsáveis pelo treinamento Beyond Budgeting: Organizar para a Complexidade da AdaptWorks, decidiram dar um caminho mais pragmático para o movimento do Beyond Budgeting. Algo que fosse mais aberto para a participação da comunidade e que apresentasse de uma forma mais clara ao mercado o que é ser uma “organização Beta”, surgiu então a BetaCodex Network.

Na rede você encontra riquíssimo material de temas relacionados à transformação organizacional, que vão desde artigos e vídeos até a discussão aberta em um fórum. O material é tão rico que o grande desafio é ‘sair da rede’ uma vez logado, já que é natural entrar numa jornada contínua de leitura.

Portanto deixo aqui meu convite:  junte-se a nós e participe da BetaCodex Nextwork.

Nenhum comentário »

Categorias deste post

Beyond Budgeting, Mudança organizacional, Stoos

Círculo Virtuoso – Criação sustentada de Valor Superior para organizações do Séc. 21

Valores tem que refletir nas ações diárias das organizações e representar orientação e critérios para todas as decisões, e consequentemente levar as organizações a gerar resultados superiores e sustentáveis. “Empowerment sem valores não é empowerment”, diz Roger Sant, co-fundador da AES. De fato uma descentralização das decisões sem valores não passaria de uma técnica destituída de sentido. Em vez de adotar uma ideologia em que uma cadeia unidirecional de valores básicos leva à aparente finalidade última da empresa, que se chama “geração de valor para os acionistas”, as empresas pós-tayloristas seguem uma outra lógica: uma “imagem de mundo” típica das empresas pioneiras do novo modelo pode ser descrita como “loop de feedback positivo.” (Liderando com metas flexíveis – Niels Pflaeging)

Eu prefiro denominar o “loop de feedback positivo” de Círculo Virtuoso. Esse Círculo Virtuoso leva em consideração todos os grupos de stakeholders (grupos de interesse) dentro de um sistema de valores. Nesse “modelo” de valores quem ocupa o primeiro lugar são as Pessoas (funcionários com seus talentos e potenciais), é a partir delas que se cria valor sustentado superior.

Vejamos: temos em primeiro lugar as pessoas com seus talentos e potenciais, portanto melhores pessoas com a intenção de ser “o melhor lugar para se trabalhar”; em segundo lugar temos os Cliente e parceiros com a intenção de ser “melhor Parceiro de negócios” causando a proximidade com os clientes, a excelência operacional e inovação; em terceiro temos a Sociedade com a intenção de “Dar maior contribuição à Sociedade” com um comportamento ético e social e por fim temos os Acionistas/Proprietários com a intenção de ser o “Melhor lugar para investir” com agregação sustentável de valor.

Esse Círculo Virtuoso tem seu foco no longo prazo e levam em consideração as interdependências dos grupos de interesses evitando o conflito ente eles e criando valor sustentável para todos, já que é através dele que as empresas atendem aos Fatores Críticos de Sucesso para organizações do sec. 21, a saber:

  • Respostas Rápidas
  • Inovação contínua
  • Excelência Operacional
  • Intimidade com os clientes
  • Melhor lugar para trabalhar
  • Governança Efetiva – Comportamento ético

Funciona assim:

As pessoas tem liberdade e responsabilidade para tomar decisões, com uma definição clara dos resultados esperados, atuam como “donos do negócio”, tornando o ambiente de trabalho mais desafiador e estimulante. Este novo modelo de gestão e ambiente de trabalho auxilia no desenvolvimento das pessoas e atrai outros talentos. Tendo em mãos os melhores talentos há uma conseqüente melhoria na qualidade dos serviços prestados/ produtos da empresa.

A melhoria contínua na qualidade dos serviços/produtos aumenta a satisfação dos clientes e traz uma intimidade maior com os mesmos. Este relacionamento acompanhado da excelência operacional e inovação geram redução de tempo na prestação de serviços/ oferta de produtos, trazendo um desempenho financeiro superior para o negócio.

A atuação da empresa com liderança devolvida apóia os interesses da sociedade no longo prazo, pois promove à ética e o crescimento individual das pessoas. As pessoas se tornam mais conscientes de sua atuação e passam a intervir em todos os ambientes que participam: empresa, família, sociedade.

Com a adoção do modelo de complexidade: rede devolvida (liderança descentralizada) e processos adaptáveis a organização atende aos Fatores Críticos de Sucesso criando Valor sustentável de valor superior, atraindo os acionistas que se sentem confiantes em disponibilizar recursos para a empresa, já que ela é ágil e adaptada às mudanças.

Nenhum comentário »

Categorias deste post

Beyond Budgeting, Mudança organizacional

Preparativos para o Stoos Stampede de Amsterdam

Stampede at Amsterdam

Na primeira semana de julho estarei em Amsterdam para o Stoos Stampede, evento organizado por membros da Stoos Network. Este será um evento bastante diferente dos tradicionais, já que não haverá uma grade pré-fixada de “palestras” e nem um super hotel 5 estrelas com várias salas reservadas para as sessões. Haverá, na verdade, uma única base, e todas as discussões se darão em cafés e bares espalhados pelo centro da cidade. Portanto, será uma real debandada!

O evento reunirá pessoas que, de um jeito ou de outro, atuam como agentes de mudança em busca de novas atitudes para a gestão. Até o momento, muitos assuntos interessantes foram propostos para discussão, tópicos que vão desde o uso de grupos satélites do Stoos para motivar gestores a mudarem o mindset, até a proposta de um modelo organizacional guiado pela evolução (?!).

Mas o que é Stoos Network?

O nome Stoos refere-se a um vilarejo localizada na Suiça no qual, no início de 2012, reuniram-se um grupo de profissionais preocupados com a bagunça na qual organizações e seus gestores vem se nos metendo, ao tentar manter métodos e estilos de gestão completamente inadequados para um mercado extremamente complexo e tomado pelos profissionais do conhecimento.

Cientes de que ninguém possui “a resposta” para fazer com que as organizações abram os olhos para estas ameaças, decidiu-se então – durante o evento – criar uma rede (Stoos Network) para dar prosseguimento às discussões, mas agora envolvendo uma quantidade de profissionais muito maior, espalhadas pelas redes e continentes.

E além do Stampede em Amsterdam, haverão outros eventos?

Sim, na verdade o movimento está apenas começando. Grupos satélites estão sendo criados ao redor do mundo e alguns, como o de Zurique, já realizaram encontros periódicos envolvendo profissionais do mundo organizacional. Dei o ponta-pé inicial para o Stoos Satellite daqui de São Paulo e, no retorno do Stampede de Amsterdam, espero estar cheio de idéias para compartilhar com o grupo e darmos os primeiros passos com reuniões periódicas e outras ações.

Além das ações dos satélites, já há movimentos para organizar eventos maiores, como o Stampede, em regiões dos Estados Unidos e outros centros.

Como fazer parte?

Todos são bem vindos na Stoos Network e, obviamente, se você é de São Paulo ou região, não deixe de entrar no nosso satélite para ajudar-nos com os primeiros passos. É bem simples, inscreva-se no grupo Stoos Network no Linkedin e, após estar dentro, inscreva-se no sub-grupo Stoos Satellite Sao Paulo.

Algum pré-requisito?

Não ser apenas um ouvinte, mas sim participar de verdade das discussões, trazendo propostas e compartilhando experiências.

Por que vou para o Stampede em Amsterdam?

Na mesma linha do que o Jurgen Appelo propôs no post “What’s Your Reason to Join the Stampede?”, na próxima semana compartilharei  aqui no blog da AdaptWorks as minhas motivações intrínsecas para ir ao evento de Amsterdam – além das óbvias: passear pela cidade e ter uma Heineken Experience, lógico. 😉

1 Comentário »

Categorias deste post

Beyond Budgeting, Eventos, Management 3.0, Mudança organizacional, Stoos

Código Beta: Três exemplos de estudos de caso

O sistema de gestão de desempenho tradicional é anual, fixo e negociado – ao invés de contínuo, flexível e auto regulado. Ele é baseado em contratos de desempenho fixo. É esse contrato que liga as pessoas a uma cultura de concordar com as metas incrementais, cumprindo aquelas metas a todo custo, seguindo o plano sem questionar, gastando o que está no orçamento, não conseguindo atender às necessidades do cliente e sempre achando desculpas para variações adversas. Porém, temos algumas empresas que passaram para um novo contrato de desempenho, baseado na “melhoria relativa”. Sem contrato de curto prazo cheio de números fixos para se preocupar, eles tem a confiança de optar por objetivos longos, aceitar riscos medidos, focar na criação de valor, reduzir custos, responder rapidamente às necessidades do cliente, e buscar a melhoria contínua. Tudo isto é possível porque é baseado na mudança dos princípios de processos de gestão e de liderança. Cada princípio envolve um novo arranjo contratual entre as empresas e suas divisões, unidades de negócios e departamentos.
Agora vamos dar uma olhada em três organizações que adotaram sistemas de gestão de desempenho diferentes e examinar rapidamente como elas se libertaram das armadilhas do contrato fixo e permitiram que as pessoas atingissem a melhoria contínua no negócio. O que pode surpreender no caso das três organizações que identificamos como tendo modelos de gestão de desempenho de classe mundial é que elas não apenas são de três setores diferentes, mas suas matrizes (e, portanto culturas corporativas) estão baseadas em três continentes diferentes (Ásia, Europa e América do Norte). Elas são: a fabricante japonesa de carros Toyota, o banco Sueco Svenska Handelsbanken e as Linhas Aéreas dos Estados Unidos Southwest Airlines.
Elas não são apenas organizações ágeis e simples, mas também seus modelos de gestão de desempenho são muito parecidos. E seus registros de desempenho tem sido notáveis não apenas no ano passado, ou no ano anterior, mas por mais de 30 anos.

Toyota – Um modelo de fabricação de classe mundial
Diferente de seus principais concorrentes, a Toyota tem mostrado rentabilidade contínua por mais de 30 anos. Ela tem se mantido no topo dos ratings de satisfação de clientes. É o modelo original da fabricação enxuta e em anos recentes subiu para a posição de fabricantes de carro número 1 do mundo. Sua margem líquida de 8% impede o crescimento de suas três grandes rivais. Sua capitalização de mercado é maior que das suas três principais rivais juntas. Ela é realmente uma empresa incrível.

  1. Não existem barreiras para a melhoria do desempenho na Toyota: Estabelecimento de Objetivos: Objetivos de três anos para frente são estabelecidos em cada nível da organização (por exemplo, redução de inventário em 50%; cortar os custos de embalagens em 30%; cortar o número de defeitos em 75%). Todos os objetivos são operacionais (tempo, qualidade, inovação, custo).
  2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre no nível da planta e da equipe. O planejamento é mensal dentro de uma estrutura estratégica clara. 12 meses de Rollling Forecasts é que dão suporte ao planejamento da capacidade.
  3. Medidas e Relatórios: O conhecimento sobre o desempenho atual é visual e imediato (por exemplo, rendimento, tempo ocioso, níveis de inventário). O sistema de relatórios é unificado. O foco é em algumas poucas métricas operacionais.
  4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados com base nos Rolling Forecasts mensais que dão suporte aos planos de capacidade, Os projetos de capital levam 10 meses para planejar e dois meses para implementar (“certo da primeira vez”) em comparação com a abordagem contrária utilizada pela maioria das outras empresas (dois meses para planejar e dez meses para implementar ( “errado na primeira, segunda e terceira vez”).
  5. Comportamento: O foco da administração é na melhoria contínua do sistema e o atendimento das necessidades dos clientes internos e externos. Todos podem falar e sua contribuição é esperada para a melhoria contínua do seu trabalho.

Svenska Handelsbanken – um modelo de serviços financeiros de classe mundial
Assim como a Toyota, o Handelsbanken tem demonstrado lucros contínuos por mais de 30 anos. Ele também está no topo dos ratings de satisfação de clientes independentes na Suécia e tem o número mais baixo de reclamações de clientes. Ele é continuamente um dos bancos com o custo mais eficiente do mundo, com uma proporção custo/receita de cerca de 45% ( comparado com 60-80% dos rivais). Ele possui o maior retorno para acionistas de seu grupo de semelhantes; o maior rating de crédito do seu grupo de bancos semelhantes; e tem o maior valor agregado de qualquer banco na Europa. Seu desempenho é surpreendente em comparação com seus rivais trimestre a trimestre e ano a ano.

  1. Estabelecimento de Objetivos: Os objetivos são auto-impostos pelas equipes das filiais e estabelecidos em intervalos variáveis. Porém, eles não são comunicados para a autoridade superior – eles não são um contrato. Não existem metas de cima para baixo.
  2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre no nível da filial, geralmente em intervalos de seis a doze semanas de acordo com as necessidades da filial. Existem poucas previsões documentadas.
  3. Medidas e Relatórios: Todo o banco, seus 11 bancos regionais e aproximadamente 600 filiais, são medidas através de poucas métricas (como rentabilidade/patrimônio, índice de custo/receita e índice de lucro/funcionário). As informações são rápidas e abertas. Rankings (“tabelas de liga”) são utilizados para incentivar a melhoria.
  4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados através de um mercado interno que permite o acesso das filiais, por exemplo, as pessoas e recursos de tecnologia de informação quando necessário, ao invés de serem alocados com meses de antecedência. Essa abordagem reduz drasticamente o desperdício e os custos.
  5. Comportamento: O foco é na melhoria contínua do desempenho e o atendimento das necessidades dos clientes. Não existe contrato de desempenho fixo com que se preocupar. A pressão vem de não cumprir o que foi combinado com a equipe ou o grupo regional do qual você faz parte. As filiais são centros de lucro e possuem razoável autoridade para tomar decisões.

Southwest Airlines – um modelo de linhas aéreas de classe mundial
A Southwest é um ícone na América Corporativa. Ela tem demonstrado rentabilidade contínua nos últimos 30 anos e está regularmente no topo dos ratings independentes de satisfação dos clientes. Ela também é a linha aérea mais eficiente e tem o retorno mais alto para os acionistas entre seus concorrentes. Ela foi votada como um dos melhores “cidadãos corporativos” na América. Finalmente, é a companhia na qual a maioria dos formandos quer trabalhar. Não existem barreiras para a melhoria do desempenho na Southwest Airlines:

  1. Estabelecimento de Objetivos: Os objetivos na empresa são estabelecidos para cada unidade de negócios dentro de parâmetros largos e expectativas. Isso permite o pensamento inovador e cria propriedade e compromisso no nível local. Os benchmarks (como “componentes de custo por milha” ou assentos disponíveis) e outros elementos chaves de inteligência de negócios são altamente compartilhados.
  2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre na linha de frente. É um processo contínuo baseado em Rolling Forescasts de doze meses e planos trimestrais dentro de uma estrutura estratégica clara; as previsões são baseadas em apenas oito orientadoreschave.
  3. Medidas e Relatórios: Os gerentes tem informações rápidas e relevantes dentro de um único relatório e um sistema de informações aberto. Alguns indicadores-chave de desempenho em cada nível da organização fornecem sinais de advertência antecipados.
  4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados mensal e trimestralmente com base nos Rolling Forescasts. Os planos de ação podem ser aprovados a qualquer momento do ano e implementados imediatamente.
  5. Comportamento: O foco está melhoria contínua do desempenho e no atendimento das necessidades dos clientes. O serviço é uma “forma de ser” ao invés de uma técnica.

Conclusões:
Transformando o potencial de desempenho de uma organização através da libertação das armadilhas de desempenho anuais e liberando a capacidade total das pessoas na periferia organizacional ( na interface com o cliente) é a visão do Código Beta, também chamado de “Beyond Budgeting”. A implementação de processos de gestão mais adaptáveis não significa que os executivos precisam ir muito longe de suas zonas de conforto. Devolvendo a responsabilidade do desempenho para o pessoal de linha de frente, porém, é mais radical e precisa de uma liderança forte e determinada do topo da organização. Contudo, os benefícios em potencial são maiores e mais duradouros.
Ninguém está dizendo que é fácil mudar e abolir práticas tradicionais de comando e controle. Como todos os programas de mudança, o processo de implementação do modelo proposto aqui precisa de preparo cuidadoso junto com uma liderança forte e coerente. Também precisa de uma seleção cuidadosa das ferramentas certas e as técnicas para dar suporte a um modelo de gestão bem projetado que dá suporte para propósitos e estratégias de negócios claras. Quanta informação é utilizada é crucial. Se isso for visto como uma arma de controle então o processo de transformação não vai ocorrer. Se for visto como uma ferramenta de liberação para os gerentes de linha de frente utilizarem seus conhecimentos e julgamento para responder de forma responsável e rápida, então surge uma nova oportunidade.
Essa é a abordagem feita por essas organizações que adotaram o “Beyond Budgeting”, atual Código Beta.

Nenhum comentário »

Categorias deste post

Beyond Budgeting, Mudança organizacional

LESS 2011 – Relato

Na última semana participei da segunda edição da LESS (Lean Enterprise Software and System) na bela Estocolmo, Suécia. Não foram poucas as pessoas que me perguntaram o porque de eu ter optado por esta conferência. Minha resposta é simples: estou em busca de conferências menores, menos conhecidas, fora do eixo, pois é normalmente ali que coisas boas estão sendo discutidas. Não que as conferências mais populares, como Scrum Gathering ou Agile Conference não sejam boas, elas o são, mas já tem algum tempo que saio destas conferências com a percepção de que grande parte das pessoas estão ali a procura de evangelizar outras (vender seus processos, livros ou ideais), fazer networking ou … ambos. Poucos com a cabeça aberta para desafiar convenções, mudar de idéia, enfim.

No geral, a conferência foi excelente! Talvez a melhor que eu tenha participado desde o London Scrum Gathering 2007, que foi bem pequeno, quase um grupo de estudo reunido para aprender mais sobre Scrum. Abaixo vou listar os pontos fortes e um resumo das principais palestras e trilhas que participei.

No-chilique

Em tempos onde praticamente todos os lugares que se fala sobre Agile estão infestados de chiliques em volta de Kanban versus Scrum, só Lean Startup Salva, e coisas do tipo, a LESS foi exceção. Em cada roda de discussão que você entrava, era perceptível que ninguém queria ficar “degladiando” em volta de processos, mantras, e afins. Salvo raras exceções, tudo foi em volta de aprendizado e todos abertos a ouvir opiniões diferentes de suas “crenças”.

NOTA: Eu não participei de nenhuma roda de discussão onde o David Anderson estava presente…e, veja, o Ken Schwaber não estava lá. Eric Ries também não. Rs…

Organização

A organização do evento foi fantástica e totalmente community-driven. As instalações e localização do Clarion Hotel eram perfeitas e tudo funcionou muito bem – ou praticamente tudo,  já que como em quase todos eventos a internet foi sofrível.

Keynotes

Gostei muito do Keynote de abertura do Bjarte Bogsnes. Beyond Budgeting é um tema que me chama a atenção já há alguns anos e, por mais que eu já tenha feito o curso “Implementing Beyond Budgeting” com ele, a palestra apresentou insights interessantes e práticos, como os exemplos de Ambition to Action. Também gostei de ouvir as idéias de James Sutton em volta do tema Complexidade Organizacional e Lean. Simples, leve, mas que foi ótima para reforçar alguns conceitos de ligação disto com o mundo organizacional.

Infelizmente não posso falar o mesmo dos keynotes do segundo dia. Peter Middleton fez bastante confusão com alguns conceitos de Agile e Lean e, por mais que tenha contado histórias interessantes da evolução de Lean na BBC, deixou a platéia insegura quanto às reais razões para algumas aplicações e “mudanças” de Agile para Lean. Já Steve Denning, no keynote de fechamento do evento, fez o esperado: aquela apresentação onde todos damos risadas de piadas sobre nós mesmos ou de nossas organizações ou de outras organizações. Os conceitos que Denning apresenta são bem legais, mas, ao fim de sua palestra fiquei com a mesma sensação de quando terminei de ler seu livro “Radical Leadership”: muita história contada de forma inspiradora, mas que não nos ajuda muito e de forma pragmática a mudar a gestão nas organizações. Não muito diferente de você ler um livro com a história da Apple ou do Steve Jobs; ou da Google; ou da Amazon; ou <coloque aqui o nome de uma empresa que HOJE seja admirada pelo marcado>. Algo muito proveitoso que tirei deste keynote foi a colocação de Denning de que muitas empresas “optarão” por morrer ao invés de encarar de verdade a mudança. Forte mas real.

Trilha Transforming Organizations

Nesta trilha participei das palestras do Ari Tikka (Organizational Allienation) e do Francisco Trindade (Subject to Change). Ambas geraram bons insights para lidar com situações que esbarram na estrutura e cultura organizacional. O Frank citou a conhecida democracia da brasileira Semco e da indiana HCL para construir alguns bons conceitos para um processo de mudança organizacional, fugindo dos famosos “programas de mudança” com cartazes na parede, etc.

Trilha Complexity and System Thinking

Aqui assiti ao Jurgen Appelo falando de uma forma extremamente direta sobre a complexidade por trás das teorias relacionadas a sistemas complexos e pensamento sistêmico (complexo complicado, não?)…o conteúdo foi extraordinário, pena que para pouco tempo de palestra. Logo em seguida Karl Scotland falou da ciência por trás do Kanban, relacionando algumas teorias à forma de trabalho das organizações e de como o Kanban se encaixa ali…gostei bastante desta palestra.

Trilha Beyond Budgeting

Não tenho como negar que era a trilha que eu mais esperava e, felizmente, não sai decepcionado. Peter Bunce foi magnífico com “The Leaders’s Dilemma” abordando diversos exemplos negativos relacionados ao alinhamento de incentivos às metas. Bunce foi também crítico ao mostrar práticas mentirosas de Forecasting e de suas consequências nas organizações.

Na sequência Kajsen Hannson falou de como Beyond Budgeting é praticado no Handelsbanken, um dos bancos mais estáveis da União Européia e o mais rentável da Escandinávia. A organização do banco por branches que possuem total autonomia na gestão e no relacionamento com os clientes foi um dos maiores exemplos de empowerment que já ouvi falar. E veja, não estamos falando de empresa de mídia, mas sim de um banco.

Brian Hawkes (Driver-based forecasting and Dynamic Growth Management) fez uma palestra mostrando alternativas para o processo de forecasting em organizações. Usou exemplos de forecasting em vendas, com estrutura em rolling sem foco em “acertar” o que vai acontecer mas sim em “estudar” o que pode acontecer. Palestra bastante avançada para o público do evento, mas que forneceu pontos importantes a serem estudados.

Para fechar Paul Gooderham falou sobre motivação e o que realmente motiva os funcionários. Foi uma chuva de números baseada em pesquisas feitas em diversas empresas e com uma estrutura que na minha opinião soou um tanto quanto acadêmica. Foi o ponto fraco da trilha.

Workshops

O terceiro dia do evento foi reservado para diversos workshops apresentados por nomes como Jean Tabaka e Alan Shalloway. Eram temas bem interessantes, mas…a minha quarta-feira já estava reservada para uma visita que eu havia agendado bem antes de partir para o evento – ir conhecer Beyond Budgeting no Handelsbanken. A visita foi fantástica, mas os detalhes ficarão para um próximo post.

Mais informações

Segundo a organização do evento os slides das palestras estarão disponíveis no site da LESS 2011 ainda esta semana. Além disso, você ponde encontrar um excelente materil no Twitter procurando pela hashtag #LESS2011

Conclusão

Aprendi bastante nas palestras, nas conversas de corredor, nos almoços e na visita ao Handelsbanken. O LESS com certeza já é um evento reservado para o meu calendário de 2012.

3 Comentários »

Categorias deste post

Beyond Budgeting, Eventos, Kanban, Lean