5 lessons learned Coaching big companies

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Over the last year, Rafael Nascimento and I have been helping a big company through its global transformation towards the Agile state. This initiative has been a great experience for the whole Adaptworks team. We spent a lot of energy and we’ve got a lot of insights into how agile could be adopted by big companies. So, we would love to share with you our 5 key lessons from this case.

We won’t talk about the process or any internal decision made at this company but we’ll discuss in the next few paragraphs about our perspective as Agile Coaches. For this reason, the aim of these tips is to help other Agile Coaches to improve the action through some changing processes.

Let’s go to the tips:

  1. Combine the two hats – Agile Coaching is actually a combination of two approaches – Coaching and Mentoring. Remember that there’s a huge difference between both. When you’re acting as a Mentor, you provide the correct answers to solve some kind of problem. When you’re acting as Coach, you provide a set of questions to help people to find out the answers by themselves. So, it’s important to make this difference pretty clear to the audience. In addition, it’s vital that the Agile Coach recognises in which kind of situation Coaching and Mentoring could be applied.
  2. Pull coaching instead push coaching – After the startup phase, let people pull the Coaching or the Mentoring on demand. I mean, avoid pushing your service to people. Most of the time, only when people become aware of their problems, do they get the sufficient awareness and the motivation to accept Coaching. This is also a basic principle in Coaching. Many coaches get anxious to make the process work and don’t apply the right amount of patience that is needed to help a solution fit for that company and even for a specific team to flourish. So, keep your days busy talking to people about their environment, their problems and even about possible solutions to their problems. Keep yourself busy holding relevant talks and even internal webinars. Let people know that you’re capable of helping them, and they’ll talk to you when the time is right for them. And then you get (for free) a great opportunity to focus your energy, instead of wasting it chasing people that don’t want to listen to you.
  3. When you act as mentor, don’t start with magic solutions – Many coaches start their mentoring process by offering specific frameworks or specific tools to people. Agile, project management, business management and product development are really huge and have an amazing variety of tools that can be used in specific situations, using different mindsets. So, as a coach, really use the tools and frameworks that you have mastered from the toolbox. Again, invest most of your time listening to people’s problems, and offer them the tool or framework that may better fit their specific need and watch them walk away smiling.
  4. When you argue about the “why”, you’ll fail  –  When we’re in a change process we can organise the challenges into two big questions – why change?  and how to change? The “why”, most of the time, is compounded by values, beliefs and assumptions etc. The “how” is more related to operational stuff.  Due to these aspects, in our experience, if you as an Agile Coach are trying to argue about why the Coachee must change, you’ll fail. When you argue about the “why” you are trying to prove to someone about “my point of view is better than your point of view, so just accept what I’m saying!”  It’s quite dangerous because most of the time, it sounds like “my why is better than yours” or in other words, “my values are better than yours”. For sure, this kind of approach causes resistance and difficulty in the change process. For this reason, as an Agile Coach, help the people with questions. Especially open questions to help them explore their mental model and to find their own why.
  5. Don’t forget the software  –  Although Agile transformations have a great focus on management processes and leadership/operations roles, it’s highly important that you, as a coach/mentor, don’t forget you’re aiming to optimise processes for software development. What’s more, delivery/quality processes’ automation play a greatly important role here. It doesn’t matter how wonderfully the teams are following the agile processes or how we’ve been able to teach great Product Owners or Scrum Masters, or even if we’ve been able to create a set of metrics that make total sense with the new value delivery mindset. If the teams (and their processes) are really fast in executing, but are getting stuck when they try to deliver or assess an increment quality, you’ll gain a beautiful bottleneck and effective management processes just won’t make it. So, be obsessed with teaching and even provoking people about delivery/quality automation showing them tools you’ve used and cases you know about, always keeping the subject  alive and bothering them.

I hope you have enjoyed these lessons. We will share more tips soon. See you :-)

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Agile, Coaching, Extreme Programming, SAFe, Scrum

Learning 3.0 na CHINA

Learning Shot em Shanghay

Learning Shot em Shanghay

Isso mesmo, você não leu errado, apresentei o Learning 3.0 em Xangai na China!

Nesse post vou descrever como foi a experiência de apresentar o Learning 3.0 em dois eventos da Scrum Alliance no mês de setembro de 2015!

PS.: Making Ideas Happen do outro lado do mundo. A Adaptworks era a única empresa da América do Sul a marcar presença no evento :)

 

Global Scrum Gathering em Xangai

Em abril de 2015 submeti de maneira despretensiosa duas palestras para o Global Scrum Gathering em Xangai. E ao final a palestra de Learning 3.0 foi aprovada para o evento.

Depois dessa feliz notícia, veio o choque: Preciso me preparar para apresentar em Inglês!

Corri atrás de aulas de inglês durante esse período, afinal é muito importante manter um canal claro de comunicação em palestras deste tipo.

Ao chegar o grande dia da apresentação se algo pode dar errado, vai dar errado: meu computador resolve parar de funcionar duas horas antes da apresentação! E para deixar a situação ainda pior, ao tentar acessar meus backups online percebo que o Slideshare, o Dropbox e o Gmail não funcionam na China.

Corri atrás de um computador e decidi que na pior das hipóteses usaria o flipchart.

Quando faltavam dez minutos para apresentar, lembrei que no meu pen drive do BatMinion havia uma versão antiga da apresentação! Ufa, salvo na prorrogação.

Na apresentação facilitei o Learning Shot de três grupos ao mesmo tempo e com temas distintos.

O processo de escolha do tema foi: forneci 5 temas distintos e pedi para que os participantes chegassem a um consenso sobre qual problema gostariam de discutir, desta forma o problema poderia ser de um ou mais Askers. Pedi para os Askers descreverem os sintomas/problemas e depois descreverem o resultado esperado. Os Sharers e os Askers foram instruídos a colocar ao menos um post-it em Storys e depois deveriam explicar por meio de uma história o seu significado, o mesmo foi feito para Ideas. Finalmente os Askers deveriam selecionar ao menos um “To Try”.

O interessante foi que todos os grupos tiveram problemas em alguma parte do Learning Shot e precisaram de um facilitador. Os grupos tiveram dificuldades para falar dos problemas e dos sintomas, propor soluções, ou para utilizar o History Telling.

Não foi a minha melhor apresentação afinal senti muito o idioma e a Jet Lag, todavia pela expressão não verbal e pelo formulário de avaliação percebi que a sessão foi excelente em um dos grupos, boa no outro, e média no último grupo. Os temas escolhidos e o resultado final do Learning Canvas são mostrados nas fotografias abaixo.

Como fazer meu time trabalhar de forma efetiva sem mim?

Como fazer meu time trabalhar de forma efetiva sem mim?

Como criar um ambiente de aprendizado emergente?

Como criar um ambiente de aprendizado emergente?

Como fazer meu time se auto-organizar no ambiente de trabalho?

Como fazer meu time se auto-organizar no ambiente de trabalho?

Scrum Coach Retreat na China

Depois de ter comprado minha passagem para a China descobri que ia ocorrer o Scrum Coach Retreat na China um dia depois do Global Scrum Gathering exatamente no mesmo hotel. Ainda no Brasil decidi ir neste evento!

O Scrum Coach Retreat é um evento pequeno e que tem como visão criar um ambiente que propicie crescimento e aprendizado a todos os participantes. E que de certa forma permita refletir profundamente, colaborar e ganhar uma nova perspectiva do problema que lhe acomete.

PROFUNDO e, sem saber, Learning 3.0;)

Os facilitadores do evento utilizam uma técnica Learning 2.0, “Training From the Back of the Room!” da Sharon Bowman, que ao ser executada dentro do contexto do evento o torna Learning 3.0.

No início, os participantes escolhem os temas que querem discutir e se agrupam em um tema especifico. Com os grupos formados, executam quatro interações de duas horas e meia com a única obrigação de apresentar o que foi discutido para os outros grupos ao final de cada interação e alimentar um website.

Propus discutir como “Como melhorar o aprendizado dos profissionais do conhecimento”, mas acabei achando mais interessante ir para o grupo ZBox que iria discutir dinâmicas. Houve um momento de Warm UP, montagem de Product backlog com temas de interesse, e escolhermos o Product Owner e o Scrum Master do meu time. Por algum motivo cabalístico eu fui escolhido o Scrum Master do meu time.

Executamos uma Sprint para falar de games para Warm Up, uma segunda para falar de dinâmicas dentro de treinamentos, uma terceira sprint para dinâmicas de retrospectiva e na última resolvi inovar todo processo com um Learning Shot!

A ideia que tive foi aplicar um Learning Shot com o tema “Como fazer team build e melhorar a comunicação de um time utilizando dinâmicas?”

Utilizei uma estrutura que gosto muito em Learning Shots: “Warm Up”,“Open Mind”, “Learning 3.0 e Learning Shot”, e aplicar o Learning Canvas.

Pulei o “Warm Up” porque já havíamos feito na primeira Sprint. O “Open Mind ” foi para que todos desenhassem as últimas 3 sprints. Expliquei o que é “Learning 3.0 e Learning Shot” usando dois flipcharts.

O Learning Canvas foi aplicado da seguinte maneira: pedi para que cada dupla escrevesse sintomas/problemas relacionados ao tema; escolhemos um resultado esperado para Team Build e um para Comunicação. No Storys e Ideas coloquei como restrição o fato de só poderem ser relatadas dinâmicas. E finalmente pedi para que cada dupla escolher um item para o “To Try”. O Learning Canvas final é mostrado na fotografia abaixo.

Como fazer team build e melhorar a comunicação de um time utilizando dinâmicas?

Como fazer team build e melhorar a comunicação de um time utilizando dinâmicas?

Tive três dificuldades neste Learning Shot: Subgrupo linguístico dentro do meu grupo. Não peguei o aceite do time para mudar de forma drástica a condução da estrutura de uma Sprint no início; Facilitadores experientes não gostam de ser facilitados e adoram palpitar na condução de uma facilitação.

O primeiro eu resolvi focando na linguagem corporal do meu time e os dois últimos eu resolvi com uma clarificação de mais 20 minutos do que estávamos fazendo.

O ponto alto deste Learning Shot foi ver o aprendizado fluir! Pois alguns membros do meu grupo nunca haviam ouvido falar do Manamengent 3.0, e quando sugeri aplicar as dinâmicas propostas no “Management 3.0 Workout” ficaram maravilhados. E o mais incrível veio depois, no OpenSpace houve a discussão do tema entre várias pessoas­.

Grupo de estudo do Management 3.0 após o Learning Shot

Grupo de estudo do Management 3.0 após o Learning Shot

TAKE AWAYS

-> Adorei Xangai desta vez, muito por causa das pessoas maravilhosas que conheci.

->Depois de um openspace energizante da Maria Matarelli estou procurando uma organização não governamental para fazer um Learning Shot.

-> É possível facilitar um Learning Shot sem entender toda a comunicação verbal e não verbal dos participantes. Em outras palavras, é possível facilitar um Learning Shot mesmo que você não entenda o idioma deles. LoL

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Coaching, Eventos, Facilitação, Learning 3.0, Management 3.0, Scrum Alliance

As 2 lições que eu te ensinaria sobre Liderança – Parte 1

Calma, não tenho pretensão nenhuma de ser um grande exemplo de líder, referência no estudo ou sequer trazer uma definição completa do tema. O título foi motivado pela pergunta do meu coach: “Willi, o que você ensinaria sobre liderança a alguém?”

Depois de umas 2 semanas matutando, o resultado foi dois posts sobre o tema. Aqui vai o primeiro:

 

Parte 1 – Liderança é overrated

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Há um tempo atrás, liderança era a grande característica mágica que os profissionais deveriam buscar para serem contratados e evoluírem em suas carreiras. O termo foi tão usado e acabou tão banalizado, que você precisava ter liderança até para trabalhar sozinho. Talvez estivessem procurando por iniciativa na verdade mas, convenhamos, falar liderança é bem mais legal.

O fato é que liderança por si só não é uma qualidade assim tãaao exclusiva. A palavra vem de antigos condutores de grupos a pé por trilhas sinuosas e perigosas, e eram “responsáveis por todos e por cada um”. [CBN Max Gehringer] Ou seja, eram os que conheciam melhor os caminhos e as pessoas, capazes de orientar o passo conforme as condições particulares de tempo, terreno e das pessoas em direção ao destino desejado (muito Lean, Kanban e Teoria das Restrições na veia!).

Então o líder é esse que conduz um grupo em direção a um objetivo, de acordo com as características dos indivíduos desse grupo. Mas o que é preciso pra ser esse líder?

O que a gente lê por aí é que o líder é alguém que sabe inspirar/motivar, é íntegro/honesto, orientado a resultados, resolve problemas, se comunica bem, colabora e promove ‘teamwork’, tem iniciativa, ambição, energia, autoconfiança, conhecimento, iniciativa, vontade de liderar entre outras características [Post HBR] [Post Cultura Colaborativa].

Você acha que tem várias dessas habilidades? Muita gente acha que tem, e muitos têm mesmo! Mas nem todos são líderes. E mais, você provavelmente conhece quem não tenha essas habilidades mas tenha uma “posição de liderança”. Por que?

Uma empresa fez uma experiência: levou 5 pessoas escolhidas ao acaso para uma canoa num rio, deu a todos um remo e os largou. Depois de uma confusão inicial (Lembra de Forming, Storming, Norming, Performing? [Wikipedia Tuckman]), um dos integrantes começou a coordenar e direcionar os demais em direção à outra margem. Este se tornou o líder.

Depois o experimento continuou. A empresa retirou este líder do barco, voltou o barco ao ponto de partida e o soltou novamente com as 4 pessoas restantes.

Novamente um dos 4 assumiu a liderança e conduziu o barco ao destino. [CBN Max Gehringer]

Moral da história: a posição de liderança nunca fica vaga.

Outra moral: qualquer um tem potencial pra se tornar líder, a diferença entre o líder e o liderado é a velocidade com que um aproveita a oportunidade.

Talvez eles já estivessem arranhando outro entendimento de liderança, pertencente a ambientes complexos adaptativos, que descrevemos hoje como liderança situacional, em que cada um exerce liderança no momento e no contexto em que tem maior competência para liderar. Por exemplo, o desenvolvedor mais experiente ou mais respeitado pelo resto da equipe é o líder quando o assunto é desenvolvimento. Já quando se tratar de uma negociação com o cliente, talvez seja o momento do gerente ou vendedor assumir a liderança. Não há só um líder o tempo todo para todo tipo de situação. Na verdade, nesses tipos de ambientes (ou sistemas), estamos líderes, ao invés de sermos líderes. 

E é por isso que disse que liderança é supervalorizada (ou overrated – que é mais marqueteiro).

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As qualidades e habilidades que são citadas para o líder são desejáveis para qualquer bom profissional, e qualquer um em um momento pode “estar” líder. Basta aproveitar a oportunidade primeiro. No fundo, desejamos trabalhar com grandes pessoas.

Mas isso não é suficiente, certo? E sobre o líder formar um “time de alta performance”? Como liderar melhor quando estiver líder? Isso eu continuo no próximo post.

Enquanto isso, deixe aí suas opiniões nos comentários, ou me contate no Twitter, Facebook ou LinkedIn para continuarmos a conversa!

Grande abraço!

Willi 

PS: Acabei achando esse post depois de escrever o meu.
Fica de bônus: http://customerthink.com/why_your_leadership_is_overrated/

 

 

 

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Coaching, Management 3.0, Mudança organizacional

Por que questionar a técnica dos 5 porquês?

Eu acredito que você já tenha ouvido falar algumas vezes da técnica dos 3 porquês, ou 5 porquês. Trata-se de uma técnica para descoberta de causa-raiz dos problemas.

A técnica consiste de questionarmos “por que” algumas vezes (alguns dizem 3, como Ricardo Semler, já a Toyota fala de 5), a alguma questão: um problema, o modo de fazer alguma coisa, enfim; até chegar a uma última resposta que supostamente seria a causa-raiz da questão e todos seus problemas decorrentes.

A ideia é excelente porque é sistêmica! Normalmente ficamos refletindo ou resolvendo problemas no nível de “sintomas”, ao invés de realmente refletirmos sobre o que os geram na raiz (desculpem a repetição), para definitivamente resolver o problema e ele não mais se repetir.

O primeiro exemplo bobo:

1 – Por que estou espirrando? (sintoma)

“Porque estou gripado.”

  • Normalmente é aqui que costumamos tomar alguma ação: no caso, tomamos algum remédio pra gripe.

2 – Por que estou gripado?

“Porque dormi no frio.”

3 – Por que dormi no frio?

“Porque o vidro da janela estava quebrado e deixou o vento frio entrar no quarto.”

Assim, pra eu nunca mais voltar a ficar gripado por essa razão, além de tomar o remédio, tenho que reparar o vidro da janela.

O segundo exemplo mais dentro da realidade (mas fugindo do clássico exemplo em que partimos de “Por que temos tantos bugs?” e chegamos a realização de testes automatizados):

1 – Por que a performance do sistema está ruim?

“Porque não havia especificação pra tempo de resposta.”

2 – Por que não havia especificação de tempo de resposta?

“Porque o cliente não tinha parâmetros pra definir isso.”

3 – Por que?

“Porque não havia um sistema similar antes para servir de base comparativa ou parâmetro justificável.”

 Qual seria sua sugestão de ação nesse ponto?

Que tal ir adiante com mais 2 porquês?

4 – Por que?

“Porque a organização nunca teve verba pra investir numa solução desse porte antes.”

5 – Por que?

“Porque não tinha resultados suficientes nas suas operações que permitissem tal investimento.” 

E agora? Ficou mais complicado, não? Será que ações visando aumento de resultados nas operações resolveriam o problema original de performance?

Você não ficou com vontade de perguntar outra coisa no meio do raciocínio, como por exemplo “Por que alguém do próprio time não teve o bom senso de definir um tempo de resposta razoável pra todo sistema e conseguir aprovação do cliente?”

E mais: será que se essas perguntas fossem feitas a outras pessoas ou grupos, as respostas (e consequentes linhas de raciocínio e de ação), seriam as mesmas?

E se a pessoa ou grupo respondente não tivesse conhecimento suficiente pra responder às perguntas?

E se uma resposta no meio do caminho não fosse tão acertada? E se houvesse mais de uma resposta possível? E se houvesse mais de uma causa-raiz?

Trabalhando num projeto para a aeronáutica, aprendi que os acidentes aéreos nunca acontecem por uma só razão. É sempre por um conjunto de fatores alinhados numa combinação particular num determinado momento que causam um acidente.

Os militares trabalham justamente para identificá-los e tomar alguma atitude para que os fatores nunca mais se repitam naquela combinação, por exemplo: acrescentar uma checagem em algum procedimento de vôo, como você já deve ter visto alguma vez (“Flap direito”, “check!”, “flap esquerdo”, “check!”…), ou algum mecanismo automático que evite que aquele alinhamento de fatores se repita.

Pois é, quando começamos usar essa técnica para questões mais complexas, encaramos esses tipos de efeitos.

Não que a técnica seja falha, ela é excelente e já chegou a resultados excepcionais! Mas acredito que tenhamos que acrescentar fatores de complexidade a ela. Trago aqui algumas ideias para você avaliar seu processo de análise de causas-raiz então, a partir da mesma técnica:

 1 – A primeira mudança é tentar encontrar mais de uma resposta para cada porquê.

Você pode levantar diversas respostas, mas será muito difícil trabalhar com todas, então sugiro priorizar de alguma forma (votação?) até o máximo de 3.

Este número tem uma razão: esses fatores se multiplicarão com o processo. Respostas de menos podem não explorar suficientemente a questão. Respostas demais serão inviáveis de se trabalhar. E pelo princípio de Paretto, você deve priorizar as respostas (e ações) que farão a maior parte da diferença.

2 – Encare cada resposta como uma hipótese, não como uma resposta definitiva, e tente validar cada hipótese até conseguir uma confirmação.

3 – A partir das confirmações das hipóteses, aí sim continue o processo de perguntar porquês.

Você não vai conseguir ir muito longe nesse processo, pois como disse anteriormente, cada linha de raciocínio vai se multiplicar em várias respostas, e consequentemente várias ações.

Se você partir de 1 questão com 3 respostas validadas, e cada uma delas tiver mais 2 respostas validadas, já seriam 6 respostas. Se cada uma tiver mais 2 respostas validadas, passamos para 12 ações a serem tomadas para resolverem a causa-raiz.

Você consegue tempo e dinheiro para as 12 ações? Você conseguiria recursos pra validar todas as hipóteses?

Normalmente não. Então, priorize! Combine!

Tente pensar em ações ou soluções que enderecem várias das questões de uma só vez. Isso será possível.

Não se preocupe com o que ficar de fora, pois provavelmente será impactado pelas outras ações. Tudo curiosamente estará relacionado e obedecerá à regra 80/20.

O mais importante é você agir.
O próprio modelo dos 5 porquês já propunha uma maneira de você visualizar e gerir suas respostas, com o diagrama de Ishikawa.

 

Você pode usar a mesma ideia ou qualquer ferramenta de mapas mentais para não perder as contas de suas perguntas, hipóteses e respostas.

 

Infelizmente essas ideias trazem um pouco mais de complexidade e trabalho à brilhante e simples ideia original da técnica.

Mas o pior ainda está por vir!

Sim… Estamos falando de sistemas complexos adaptáveis (CAS) – lembra do Management 3.0? Talvez aquela sua solução matadora brilhante para o problema num primeiro momento, deixe de fazer efeito em algum tempo. As pessoas podem abandonar ou se desmotivarem com uma prática. O problema pode ressurgir de outra maneira.

É como lidar com um vírus (E vírus são CAS!). É difícil achar cura definitiva para vírus porque a cada novo remédio, o vírus muda, se adapta e torna a se espalhar.

Talvez você chegue em questões cujas pessoas envolvidas não queiram lidar. Normalmente ocorre em questões mais profundas, por exemplo: imagine que a causa de um problema sejam os salários dos colaboradores? Será que iriam à frente com isso?

Às vezes só crises têm força suficiente para que esse tipo de mudanças ocorra num projeto, organização ou na própria pessoa. Por isso crises são grandes oportunidades (às vezes desperdiçadas justamente por isso!). Mas isso é assunto pra outra conversa.

Talvez só de encontrar um problema, a situação toda já mude! (Tem um nome bonito pra isso, pra você explicar pro chefe – “a discussão gerou awareness!).

E provavelmente essa técnica toda fique defasada assim que publicada. (Ansiamos por isso!)

O importante mesmo é manter o “movimento”, exatamente como num ciclo PDCA.

 

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Agile, Coaching, Management 3.0

Team Growing – Juntar pessoas p/ atingir objetivos não é suficiente (Keynote Agile In Rio 2013)

Keynote feito por Rafael Nascimento e Manoel Pimentel, no encerramento do Agile In Rio 2013,  com o  título de Team Growing – Juntar pessoas para atingir objetivos não é suficiente. Nessa palestra, além de explicar os fundamentos do Team Growing, é mostrado e exemplificado várias técnicas e ferramentas para ajudar em todo o processo de building e growing de um time. Segue abaixo o video gravado durante o keynote e os slides (pdf) utilizados no mesmo.

Vídeo:

Slides:

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Coaching, How to Build Great Teams, Management 3.0

Organoplasticidade no AgileTrends 2013

Na semana passada palestrei no Agile Trends 2013. Um evento show de bola que reuniu pessoas de diferentes cantos do Brasil para produzir e compartilhar ideias sobre Agile e afins. Nesse evento, falei um pouco sobre o conceito que tenho chamado de Organoplasticidade.  Segue abaixo o vídeo (amador) e os slides que utilizei em minha trend talk. Quero aproveitar para parabenizar mais uma vez o pessoal da organização do evento e agradecer ao público super cabeça que participou ativamente na minha palestra.

Vídeo:

Slides:

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Coaching, Management 3.0, Mudança organizacional

Nós temos A Força! (e agora?)

Empoderar times é fundamental para se trabalhar bem com o profissional do conhecimento. É importante, pois são os times que estão em contato com o cliente, no dia-a-dia, então, eles têm muito mais condições de tomar decisões assertivas. Além disso, quando as pessoas participam das decisões, ao invés de receber soluções prontas, elas se sentem muito mais envolvidas e comprometidas com a empresa.

Mas será que basta apenas empoderar os times para que comecem a participar de decisões tão importantes que influenciam no sucesso da empresa?

A resposta é um grande, imenso NÃO!!

Por dois motivos muito simples:

  1. Seguindo o conceito da “Tabula Rasa” de John Locke, o ser humano nasce como uma folha de papel em branco, que será preenchida com suas experiências. E o comportamento aprendido pelas pessoas no mundo corporativo é: relatar um problema e esperar que a gerência aponte uma solução. Mesmo empoderados, times não sabem decidir ou têm medo de tomar uma decisão errada que poderá ter consequências desastrosas para si ou para a empresa.
  2. Um grupo de pessoas que, por acaso, trabalham juntas, não se torna um time da noite para o dia por mágica ou pelo simples fato de que foram empoderados por sua organização. Existe um longo e difícil caminho a ser trilhado para que o sucesso do time seja superior às vitórias individuais (outro comportamento aprendido no mundo corporativo).

Mas então, como tornar esta experiência um sucesso?

Com um grande, imenso apoio do time executivo!!

Antes de qualquer coisa, os times empoderados precisam sentir que o time executivo tem total confiança em suas decisões (por isso os empoderou). Se não confia, não dê o poder total, mas possibilite a criação de um ambiente onde o time consiga atingir tal poder. Isso pode ser feito com a criação e o bom uso de um “quadro de autoridades”, onde o time executivo avalia a maturidade de cada um dos seus times individualmente e concede o poder de acordo com esta maturidade. Particularmente, acredito que seja mais motivador começar atribuindo aos times um grau menor de autoridade, que será aumentado com o tempo, do que o contrário. Ou seja, é mais gratificante “conquistar o poder” do que recebê-lo e não saber o que fazer com ele.

Já vi alguns times que, uma vez empoderados, permaneceram exatamente onde estavam, esperando um direcionamento do time executivo! Este é um exemplo claro de que o time não tem maturidade suficiente para lidar com o nível de empoderamento que lhe foi dado. Aqui, o time executivo criou um novo problema, ao invés de resolver outros. Criou-se um time empacado, com medo de errar e, certamente, desmotivado por não ter o suporte adequado para suas ações. E que ainda depende do time executivo.

O maior desafio do time executivo no processo é a prática do desapego. É preciso aceitar profundamente que ele não está mais ali para decidir (dependendo do grau de autoridade do time), mas sim, para orientar. Numa organização com times empoderados, o time executivo deve, fundamentalmente, exercer o papel de Coach. O time executivo deve tentar fazer o time visualizar possibilidades. Possibilidades que, certamente, não estavam acostumados a considerar. Apenas fornecer informações para os times talvez não seja o suficiente, já que é bem provável que estes times não saibam muito bem o que fazer com tais informações.

Por fim, o time executivo deve apoiar incondicionalmente as decisões dos times empoderados. É possível que se erre, mas, com a prática do Coaching ou do Mentoring dos times e com a proximidade do time executivo o tamanho do erro pode ser minimizado e as soluções de contorno estarão mais ou menos pensadas. Afinal, as possibilidades foram avaliadas.

Todo este trabalho deve ser regado com metas desafiadoras (porém viáveis), que deverão ser negociadas (e nunca empurradas) com o time executivo. Metas são bons motivadores na formação de times, mas precisam fazer sentido para os integrantes. Todos precisam “comprar a briga”!

A palavra chave para o sucesso é: “colaboração”. É preciso haver muita colaboração entre os times empoderados e o time executivo. Dentro de um ambiente controlado pelo quadro de autoridades, o objetivo e o motivador dos times empoderados deve ser conseguir cada vez mais autoridade, mais força!

 

Sobre o Autor:

Marcelo L. Barros é um cara criativo, curioso e detalhista, que, cada dia mais se vê interessado em desvendar os mistérios desse “bicho gente”! Acredita que pessoas motivadas trabalham com maior produtividade e qualidade; que a chave para o comprometimento é fazer com que as pessoas se sintam parte do negócio; e que compartilhar o que se chamava de “poder” é algo mais poderoso do que qualquer metodologia. Desde 2004 atua como Dreamer, Thinker & Maker no grupo Emphasys. “Pau pra toda obra”, fã de Scrum, Testes do Software, Dinâmicas de Grupo e, claro, Team Growing.

https://about.me/marcelolbarros

http://agilemomentum.wordpress.com/

@MLeiteBarros

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Coaching, Mudança organizacional

A era da Organoplasticidade

Estamos cansados de saber que mudar é uma condição vital para sobrevivência das organizações. Na verdade,  uma organização precisa simplesmente reconhecer que devido a sua natureza complexa e adaptativa,  mudança é um estado permanente. Mas o que faz algumas organizações terem mais facilidade em mudar do que outras ? Será que os processos determinam isso? Será que as estruturas organizacionais é que são responsáveis pela dificuldade ou facilidade em mudar? Vamos analisar um pouco isso!

Primeiro, é importante desmitificar o que é mudança. Para muitas empresas, mudar é algo pesado, doloroso, demorado e que carece de um programa de vários meses/anos para conduzir a mudança.  Precisamos entender que mudar não precisa ser isso. Mesmo sem percebermos, mudança é algo natural e inevitável. Na prática,  estamos diariamente mudando pequenos pensamentos e comportamentos. E por se tratar de eventos tão sutis, não percebemos ou ignoramos que tais mudanças acontecem. Ou seja, mesmo sem querer, mudar é um estado padrão.

É importante notar que mesmo com essa habilidade natural para essas mudanças imperceptíveis, temos um enorme problema/dificuldade em fazermos mudanças deliberadas.   Mudanças deliberadas são aqueles momentos onde temos consciência da mudança e processo inerente à ela.

E como já falei anteriormente,  curiosamente as organizações tem um grande déficit de adaptabilidade (http://blog.adaptworks.com.br/2013/01/31/deficit-de-adaptabilidade-uma-questao-de-ordem-para-as-organizacoes/) face a essas mudanças deliberadas.  Dessa forma, temos então o desafio de: Como reduzir ou eliminar esse déficit? A resposta pode estar dentro de nós mesmos. Mas especificamente em nossos cérebros.

Se ampliarmos a compreensão sobre como o ser humano endereça as mudança,  vamos cair sobre a nossa estrutura cognitiva. Em especial, a capacidade que o nosso cérebro tem em mudar e se adaptar face a novos desafios.

Na neurociência essa característica  é chamada de Neuroplasticidade.  Segundo a Wikipédia (http://pt.wikipedia.org/wiki/Neuroplasticidade):

Neuroplasticidade (também conhecido como remapeamento cortical) refere-se a capacidade do cérebro de modificar sua estrutura e função, em decorrência de experiências anteriores, estas experiências podem ser o processo de aprendizado, um trauma ou lesão, devido o cérebro ser “plástico” e “maleável”.

A neuroplasticidade não só é uma habilidade natural, como também é uma característica vital para situações de crise.  Um exemplo isso são os casos de pessoas que passaram por lesões na região da cabeça e que tiveram alguma área do cérebro atingida. Muitas dessas pessoas, conseguiram que seus cérebros construíssem novos caminhos alternativos para funções como fala, escrita ou qualquer outra habilidade cognitiva.

De acordo com uma importante publicação no Harvard Business Review (http://www.hbrbr.com.br/%5Bfield_page_categoria-term-raw%5D/preparo-cognitivo?quicktabs_most_popular=0):

A agilidade do cérebro resulta daquilo que os autores chamam de preparo cognitivo, ou boa forma cognitiva — estado otimizado no qual a capacidade de raciocinar, recordar, aprender, planejar e adaptar é reforçada por certas atitudes, opções de vida e exercícios. Exercitar a mente é crucial. Estudos de imagens do cérebro indicam que adquirir o domínio em áreas tão diversas como tocar violoncelo, lançar malabares, falar uma outra língua e guiar um táxi amplia e torna os sistemas neurais mais comunicativos. Ou seja, é possível mudar a configuração física do cérebro com o aprendizado.

Quanto melhor o preparo cognitivo, melhor a capacidade da pessoa de tomar decisões, resolver problemas, lidar com o estresse e mudanças. Com uma boa forma cognitiva, a pessoa ficará mais aberta a novas ideias e pontos de vista alternativos. Terá a capacidade de mudar o comportamento e atingir metas. Poderá retardar em anos a senescência e até desfrutar de uma segunda carreira.

Com um aproveitamento seletivo da pesquisa em neurociência, que cresce rapidamente, e de pesquisas consolidadas em psicologia e outras áreas da saúde mental os autores identificaram quatro passos a tomar para manter a boa forma do cérebro: entender como o cérebro cresce com a experiência, brincar, procurar padrões e buscar novidades e inovações. Aí estariam algumas das principais oportunidades para que a pessoa mantenha o cérebro engajado e criativo.

É importante notar que neuroplasticidade pode ser exercitada/melhorada por meio de práticas de boa forma cognitiva. Logo,  quanto mais boa forma cognitiva, menos déficit de adaptabilidade uma pessoa terá.

 Assim também são as empresas. Tomando como base que uma organização tem uma grande inteligência coletiva, podemos metaforizar que uma empresa é uma grande cérebro organizacional.

É nesse ponto que entra o que estou chamando de organoplasticidade. Atualmente, para as organizações, ter dificuldade em mudar poder ser considerado um comportamento disfuncional. Se sua empresa está com dificuldade em mudar, é porque ela não está com a disciplina de exercitar continuamente  a organoplasticidade. Nesse ponto, vale destacar que:

  • Assim como a neuroplasticidade, a organoplasticidade também é uma habilidade natural para as empresas.
  • Igual a neuroplasticidade, a organoplasticidade também é negligenciada ou pouco praticada pelas empresas.

Estimular a organoplasticidade  significa que uma empresa está aumentando sua boa forma organizacional. Essa boa forma organizacional, pode ser traduzida como uma capacidade maior de suportar crises, grandes transformações e principalmente, aumentar sua capacidade de responder à complexidade dos mercados.

Nesse momento você pode estar se questionando sobre “Como estimular a organoplasticidade?” Talvez você esteja esperando um mega-ultra-blaster método para fazer isso. Contudo, talvez não seja possível elaborar uma  só forma  de estimular a organoplasticidade.  Mas, o segredo é reconhecer que temos essa habilidade natural e, ao invés de tentar  mudar a  cultura, ou os valores ou fazer “mega-mudanças” em suas organizações,  estimule a organoplasticidade fazendo a intervenção sistêmica mais factível de todas, busque pequenas formas diferentes de interagir com os outros elementos e com o ambiente inteiro.

Na neuroplasticidade, uma forma de você exercitar a boa forma cognitiva é fazendo pequenas atividades diárias de forma diferente, por exemplo, escrever com a mão contrária (escrever com a esquerda, se você for destro). É importante observar a sutileza do exercício. Ou seja, você inverte a mão que faz determinada tarefa apenas para exercitar a neuroplasticidade.Você não vai passar a escrever com a mão esquerda para sempre, por exemplo.

Assim é na organoplasticidade,  as pessoas de uma empresa precisam ter certo grau de desapego aos seus processos e forma de interações para sentirem-se livres para praticar uma forma diferente, pelo simples benefício de exercitar a organoplasticidade, ou melhor, sem uma grande preocupação em fazer aquele jeito diferente para sempre.  Quando as empresas começarem a praticar essa abordagem, mudar será reconhecido como algo natural e sem grandes traumas para as organizações.  Portando, por uma questão de saúde e longevidade empresarial, que tal iniciarmos a era da organoplasticidade em nossas empresas?

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Coaching, Management 3.0, Mudança organizacional

Os fundamentos do Team Growing

Em consultorias de TI, quando uma equipe é tida como apta a iniciar o desenvolvimento de um software, é porque ela já recebeu um cronograma com as tarefas de cada membro da equipe e de 1 a 2 horas de explanação oral sobre o software objetivo do projeto através do seu gerente de projetos. Pior ainda é a situação onde um profissional chega em uma nova empresa para atuar no suporte à operação de 1 ou mais sistemas, e ele simplesmente recebe uma lista de problemas para resolver. Levando-se em conta ambos os casos, criou-se uma cultura no mercado de TI de que o papel do desenvolvedor de software é codificar. Transformar ideias e requisitos em código de máquina. E o papel de uma equipe é maximizar este papel, sob a coordenação de um gerente de projetos.

Há uma enorme negligência aqui: a crença de que a inteligência de um desenvolvedor de software está única e exclusivamente dedicada a transformar requisitos em código. Há um enorme desperdício aqui: o desperdício da capacidade que um desenvolvedor de software possui de gerar soluções criativas e únicas para problemas complexos. Por que há tal negligência e tal desperdício?

Como vimos no texto anterior aqui no blog, a gestão de TI é fortemente pautada na gestão industrial. Um tipo de gestão que acredita-se funcionar muito bem para a geração de produtos cujo processo de produção é altamente previsível, documentável e automatizável, além de escalável conforme a adição de mais profissionais na linha de produção. O que não é verdade quando tratamos de desenvolvimento de software, porque trata-se de uma atividade altamente criativa, pautada no mundo abstrato das ideias, onde é fundamental a concretização das mesmas para que seja possível identificar desvios no objetivo inicial. Na visão do projeto.

Teorias e princípios como Agile, Lean e Management 3.0, e práticas como Scrum, Kanban e Team Building chegam não como uma bala de prata, mas sim como uma nova forma de trabalharmos com equipes técnicas com foco no trabalho criativo ou abstrato. Um novo mindset recheado de práticas dinâmicas que certamente farão florescer novas dúvidas, novos problemas e, consequentemente, novas abordagens provenientes de novas quebras de paradigmas.

Dado este contexto, para que uma equipe possa trabalhar seus produtos de forma plena, é fundamental que a mesma tenha conhecimento de todas as restrições que a cerca, e uma visão muito clara do destino para onde todo o esforço de um projeto a está levando. É fundamental, também, a ajuda de gestores cada vez mais líderes e menos chefes. Gestores que estejam genuinamente comprometidos com o sucesso daquela equipe e, consequentemente, do produto que estão desenvolvendo. E não somente com o plano que deve ser seguido, os prazos que devem ser cumpridos e as entregas que devem ser geradas. Mas, como promover uma quebra de paradigma tão drástica?

Técnicas de Team Building, pautadas em diversos modelos de amadurecimento de equipes, ajudam a garantir que tenhamos o primeiro ingrediente para que possamos, como líderes de um sistema complexo, gerenciar o seu ambiente e não ter o enorme fardo de gerenciar cada entidade já por si só complexa deste ambiente. Técnicas de Team Building garante que temos uma equipe. Um grupo de pessoas que trabalham juntas orientadas a um objetivo comum. E o que mais vemos hoje em dia é simplesmente um grupo de pessoas que trabalham juntas. Por mais que haja um objetivo em comum, na grande maioria das vezes este objetivo não está devidamente explícito e as expectativas de cada membro da equipe não está devidamente equalizada com tal objetivo, gerando disfunções prejudiciais ao trabalho em equipe. Além disso, tais disfunções podem surgir do desconhecimento e da falta de convivência apropriada entre os próprios membros da equipe e do desconhecimento, sequer, do processo que espera-se ser seguido para que os objetivos daquela equipe sejam atingidos. Técnicas de Team Building nos ajudam a nos tornar um líder esclarecedor do ambiente, objetivos e necessidades que cercam as nossas equipes, e não o chefe cujo poder floresce da informação que só ele dispõe. São técnicas que nos ajudam a ignorar de vez a harmonia artificial que se faz presente em todas as equipes e nos ajudam a germinar um ambiente mais realista, guiado pelas relações humanas que são incentivadas pelos objetivos e restrições corporativos.
Por fim, isso é o Team Growing: uma abordagem orientada por ideias e práticas do Team Building, Executive Coaching, Liderança Situacional, Liderança Servidora, Psicologia Social e do próprio Management 3.0.

Através da AdaptWorks treinamentos, Manoel Pimentel e Eu compartilharemos nossas ferramentas e experiências no novo treinamento Team Growing, único no Brasil e na área de TI, uma das mais carentes de conhecimentos menos exatos. Pretendemos desenvolver um treinamento para quem precisa iniciar uma equipe e, muito mais que isso, mantê-la funcionando e proporcionar conhecimento suficiente para entender seus estágios de maturação e quando é a hora de renovar seus membros. Manoel Pimentel, grande amigo, excelente Coach e empreendedor nato, possui uma experiência extremamente diversificada no âmbito de gestão e cultura corporativa, trazendo experiências de Coaching para times do segmento bancário/financeiro, de telecom e de diferentes produtoras de software. Já Eu trago minhas experiências transição Agile, gestão de ambientes complexos e coaching e building de equipes auto-organizáveis de desenvolvimento de software.

Muito mais do que a captação de pessoas para as turmas do treinamento, com esse texto buscamos incitar um movimento composto por profissionais interessados em conhecer mais profundamente os meandros do funcionamento e comportamento das equipes, esse sistema tão complexo de lidar e nada exato, e, assim, melhorar os nossos ambientes de trabalho não por meio de receitas de bolo ou checklist de práticas, mas sim pela elucidação de que uma nova forma de desenvolver e manter equipes de trabalhos criativos faz-se necessária. E o Team Growing pretende ter sua participação nessa divisão de águas.

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Coaching, How to Build Great Teams, Management 3.0

Entenda o que é Team Growing – Uma visão pragmática para construir times que gerem valor

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No mercado de TI, onde excelentes técnicos rapidamente são promovidos e se tornam líderes/gestores não tão excelentes, existe um enorme desafio em construir e estimular a contínua alta performance dos times. Esse desafio é representado de diferentes formas e tem diferentes impactos para os times, para os gestores/líderes e para a organização inteira.

É possível compreender esse desafio através de dois típicos cenários. No primeiro cenário, um novo líder/gestor tem uma grande dificuldade em compreender (e até mesmo aceitar) que o produto de seu trabalho mudou. Antes, resultado de seu trabalho era algo palpável, de natureza técnica e que geralmente resolvia diretamente um problema em algum produto de TI (Tecnologia da Informação) da organização. Agora, o resultado não é uma porção de código ou, alguma solução técnica, mas sim é a excelência (aka: performance) das pessoas.

Costumo metaforizar que antes o produto do trabalho de um excelente técnico, eram bits e bytes, agora, o produto do trabalho de um líder/gestor são as sinapses que ocorrem nos cérebros dos membros do seu time. E isso, na verdade é um desafio enorme.

O outro cenário comum, é buscar por ser a figura do líder-bonzinho-candidato-a-beatificação-que-todo-mundo-adora. Na verdade, esse cenário acaba sendo um caminho gerado pelo universo de literaturas “auto-ajuda like” sobre como ser um bom líder. Nesse cenário, com intuito de liderar pelo carisma e sem gerar atrito ou despertar conflitos com o seu time, o líder/gestor acaba sendo negligente com pontos críticos ao bom funcionamento do time e para a melhoria da performance do mesmo.

No meio dessa confusão toda, o maior prejudicado acaba sendo o próprio time. A intervenção exagerada na maneira como o time atua ou a total negligência, priva o time de ter acesso a ferramentas que ampliem sua consciência sobre o seu funcionamento e o ajude a crescer e produzir enquanto um sistema psicossocial intenso e complexo.

Contribuir de maneira de efetiva para a construção, crescimento e geração de valor de um time, é quase que uma arte. O mercado comumente usa a abordagem de Team Building para obter esses resultados. Fazer Team Building não significa apenas levar o time para fazer atividades ao ar livre (abraçar uma árvore ou alguma gincana lúdica, por exemplo). É preciso conhecer diferentes ciclos de vida de time e como eles podem ser representados e trabalhados dentro da dinâmica singular de cada time.

Através de um amplo e profundo conhecimento sobre a dinâmica dos times, é possível entender por exemplo, que a boa atuação do time muitas vezes é retardada pelo longo tempo que o mesmo leva para reconhecer, expor e resolver seus conflitos internos. Sendo assim, velar conflitos pode ser muito pior do que expor e atacar possíveis conflitos dentro do time. Assim, cabe a um líder/gestor ter meios para promover essa antecipação do reconhecimento e resolução dos conflitos do time. 

Outra dimensão importante, é a maneira como o time compartilha seus objetivos e, principalmente,  como o time computa mutuamente os resultados gerados por todos.   Essa é uma questão vital e que muitas vezes é esquecida pelas organizações. 

Como um time é uma espécie de Sistema Adaptativo Complexo (CAS – Complex Adaptive System),  fazer a “construção” (building) de um time pode não ser uma boa metáfora. Por ser um CAS, o time é um organismo vivo. Logo, “fazer a construção” acaba sendo uma abordagem muito exata para algo que está muito longe de ser exato. Sendo assim, uma abordagem que está ganhando força recentemente, é tratar o time como uma semente que precisa de um ambiente necessário, para que à sua maneira, cresça na direção almejada e produza os frutos desejados pela organização.

Jurgen Appelo, no livro Management 3.0, faz a metáfora de que o gestor deve atuar como um jardineiro (you are a gardener).  Essa ideia nasce do reconhecimento de que, por se tratar se um sistema vivo, não é possível determinar em detalhes e com exatidão como que as pessoas devem ser comportar dentro de um time.

Assim, um bom jardineiro (o gestor) não gerencia as pessoas, mas sim, o sistema(ambiente) necessário para que as mesmas atuem. Isso implica que o gestor deve trabalhar no sistema para que o mesmo estimule e forneça as condições necessárias para o time maximizar suas forças favoráveis e minimizar (ou eliminar) suas forças contrárias.

Por atuar como um jardineiro, o líder/gestor precisa agora de novas ferramentas para nutrir o ambiente. Antes, o gestor construía regras detalhadas sobre como o time deveria trabalhar para garantir determinado comportamento das pessoas, agora o gestor precisa de ferramentas que inspirem o time a trabalhar dentro de algumas restrições para que seja possível chegar em determinado resultado/direção.

É disso que se trata o Team Growing. Essa abordagem é uma compilação de ideias vindas do Team Building, Executive Coaching, Liderança Situacional,  Liderança Servidora, Psicologia Social e do próprio Management 3.0.

Por meio da AdaptWorks treinamentos, Rafael Nascimento e Eu, estamos compilando nossas ferramentas e experiências no treinamento pioneiro de Team Growing. Pretendemos gerar um treinamento verdadeiramente útil e transformador para quem precisa atuar com a construção e com a melhoria de um time. Rafael Nascimento, que além de um grande amigo, é um Team Builder de mão-cheia e tem uma experiência singular como ScrumMaster para empresas como Globo.com e Mongeral Aegon. Já Eu, estou trazendo para o treinamento minhas experiências em Coaching para times do segmento bancário/financeiro, de telecom e de diferentes produtoras de software. E claro que nesse treinamento, haverá muita pitada de ideias de Management 3.0 e da própria filosofia ágil.

Na verdade, muito mais do que apenas captar pessoas para as turmas desse treinamento, por meio desse texto, queremos gerar um massa crítica de pessoas (gestoras ou não), que estejam preocupadas em buscar melhores maneiras de melhorar o trabalho dos times e consequentemente, melhorar o pensamento organizacional como um todo. Portanto, teremos muita satisfação em simplesmente bater um bapo com você (por meio de comentários abaixo, redes sociais etc) sobre os temas inerentes à essa nova abordagem de Team Growing.

**A imagem do topo do texto é uma ilustração do livro Management 3.0 de Jurgen Appelo

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