As 2 lições que eu te ensinaria sobre Liderança – Parte 2

Calma, não tenho pretensão nenhuma de ser um grande exemplo de líder, referência no estudo ou sequer trazer uma definição completa do tema. O título foi motivado pela pergunta do meu coach: “Willi, o que você ensinaria sobre liderança a alguém?”

Depois de umas 2 semanas matutando, o resultado foi dois posts sobre o tema. Aqui está o primeiro, e aqui vai o segundo:

Parte 2 – Como formar um grande time?

Era uma vez, num projeto muito muito atrasado, um diretor que acertou um prazo “desafiador demais” com o cliente. Era a sexta-feira da última semana do prazo, que se encerrava na segunda. A equipe não estava confiante de que poderia entregar o que tinha sido prometido pelo diretor e o chamou para explicar isso.

O diretor escutou em silêncio tudo que a equipe tinha a dizer. Em seguida, se levantou diante de todos e começou a falar: explicou o quanto aquele projeto era importante para o país, (e realmente parecia super importante daquela perspectiva), explicou o quanto aquele projeto mudaria o rumo da empresa, a posicionando entre as maiores daquele segmento, e o quanto isso seria bom para o futuro daquela equipe e de cada um dos membros, pois teriam aquela baita experiência na bagagem, e que tinham que tentar, pois sem tentar nunca saberiam se conseguiríam!

Nossa, você podia sentir a energia na sala. Todos ficaram altamente inspirados. Era como se fossem aqueles minutos antes de começar uma daquelas batalhas estilo “Coração Valente”. Então ele disse que todos tinham que se sacrificar e fazer um esforço extra para cumprir aquele prazo.

Todos pensaram: “OK, vamos nessa!” (Entenderam o recado – madrugada e final de semana trabalhando.)

Sentindo o impacto positivo de seu discurso ele disse: “Qualquer coisa, estarei no celular.”

E foi embora.

Ficou nem pra pizza. 8(

Vamos lá, todos aprendemos que “o líder é aquele que inspira”, certo? Bom, esse diretor foi altamente inspirador. Pelo menos com suas palavras, mas faltou a atitude acompanhar o discurso.

Este é um dos problemas dessas simplificações de definições: saber inspirar é importante sim, mas não é tudo. Ah, e é mais uma habilidade que não precisa vir necessariamente do “líder”. Aprenda a inspirar e você estará “sendo líder” naquele momento.

Aqui uma excelente dica pra você desenvolver essa habilidade: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=pt-br

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Voltando à atitude do diretor, ela tem um potencial muito danoso à empresa, pois gera distanciamento entre as pessoas, desmotivação, atitudes egoístas, acaba minando o espírito de equipe e em última instância, as pessoas acabam deixando a empresa [Exame Online] [Época Negócios].

E as pessoas são importantes para a empresa: são elas que desenvolvem os produtos, prestam os serviços, pensam nas estratégias de venda, lidam com os clientes, muitas vezes são a própria cara da empresa! É estratégico manter os talentos. Muitas empresas já aprenderam e investem nisso.

Mais uma questão que me intriga é: de onde veio essa atitude? Qual crença ele tinha (ou não tinha) que fez com que ele agisse dessa forma. Foi apenas a cultura? 

Foi quando notei um tema recorrente em vários outros discursos inspiradores sobre liderança. Destaquei aqui algumas fontes e frases com essa mesma temática:

No filme 300, o Rei Leônidas diz: “No final das contas, a verdadeira força de um Espartano é o guerreiro ao seu lado. Então o respeite e honre, e isto retornará a você.”

Isso servia tanto para as Falanges Espartanas quanto para as Legiões Romanas, pois à sua esquerda, no braço que segurava o escudo, você defendia a pessoa à sua esquerda, enquanto atacava com o braço direito e era defendido pelo escudo de quem estava à sua direita. Mas o sentido da frase é bem mais amplo que isso!

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Não era só nessas guerras da antiguidade em que esse tipo de valor existia. Assista a este outro tocante vídeo TED – Why good leaders make you feel safe, e veja que quando os “heróis” são questionados “Por quê fizeram seus grandes atos?”, a resposta era sempre a mesma: “Porque eles teriam feito o mesmo por mim.“.

Isso não acontece só em guerras. Aqui um exemplo fictício do Al Pacino no filme “Any given sunday”, no mundo dos esportes: “Olhe para o cara ao seu lado… Você verá um cara que se sacrificar pelo seu time porque ele sabe que quando for a hora, você fará a mesma coisa por ele. “

E na nossa realidade – nos nossos projetos? Eu tive a felicidade e o privilégio de viver alguns exemplos dessa atitude também: um colega que assumiu uma bomba pra liberar outro pra acompanhar a esposa ao médico, pra ver o ultrassom do filhinho pela primeira vez; um gerente que assumiu sozinho a operação no Natal, pois tinha prometido liberar a equipe naquele projeto conturbado durante o período de festas; um grupo que ministrou um curso voluntariamente pra arrecadar dinheiro pra ajudar uma colega que estava passando por uma situação financeira bastante complicada.

E é assim que você deve agir quando estiver líder para formar um grande time. Promova este ambiente de confiança, faça ao outro o que gostaria que ele fizesse por você, e através de seu exemplo, essa cultura se propagará entre os demais membros do time.

Acho que foi isso que faltou no diretor da história do começo desse post. (Mentira! Faltou um monte de coisas! Faltou alinhamento com a equipe antes de assumir o compromisso; faltou visualizar o andamento do projeto – um burndown por exemplo – pra saber antes que já não daria pra cumprir com o escopo no prazo; faltou priorizar as entregas pra ter como entregar valor, mesmo sem entregar tudo; faltou realmente ouvir o que a equipe estava dizendo naquela sexta-feira… Mas se detalhasse isso tudo, o post ia ficar enorme!! 8)

Como escrevi no começo do texto, isso não esgota o assunto liderança. Vou deixar mais algumas referências sobre o assunto aqui no final, mas se você ainda não assistiu aos vídeos que deixei de referência, recomendo fortemente que pelo menos esse último você assista. Vou deixar até embedado aqui (O Bruno Pedroso que me passou a primeira vez), é emocionante!

“O melhor líder é aquele que as pessoas mal sabem que existe. Quando as coisas tiverem sido feitas, as pessoas dirão: ‘nós fizemos'” – Lao Tzu

Grande abraço!

Willi

Referências:

1 – Há vários filmes/séries que nos dão lições valiosas sobre liderança, em particular gosto muito da série Band of Brothers;

2 – Essa apresentação nota 10 do Filósofo Mário Sérgio Cortella: https://www.youtube.com/watch?v=WjWeJbOVYP8

3 – Os livros e treinamentos sobre Management 3.0;

4 – Gosto muito de escutar o podcast do Max Gehringer, apesar de às vezes achar muito orientado a realidades meio “antiquadas”: http://cbn.globoradio.globo.com/comentaristas/max-gehringer/2006/06/13/LICOES-PARA-UM-LIDER.htm

http://cbn.globoradio.globo.com/comentaristas/max-gehringer/2013/03/13/VOCE-SE-CONSIDERA-UM-LIDER.htm

5 – Leia umas pitadas de Jack Welch, O Monge e o Executivo, Dale Carnegie, 7 Hábitos das pessoas altamente eficazes, etc.

6 – Quem é a sua referência? Cola nela!

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How to Build Great Teams, Management 3.0

Os três “Ps” – How to Build Great Teams – Parte IV

Os três “Ps” – How to Build Great Teams – VideoCast Adaptwors #8

No último episódio desta série, Manoel Pimentel e Rafael Nascimento conversam sobre os três “Ps”, conceito criado pelo próprio Rafael e que integra o treinamento “How to Build Great Teams”.
Como saber o quanto de informação deve ser passado ao time? Como analisar e conhecer a personalidade de cada um do time e usar isso a favor da performance? Descubra em mais um Videocast Adaptworks.

Valeu por ter nos acompanhado, e na próxima série teremos Rodrigo Yoshima – confiram!

Inscreva-se no treinamento “How to Build Great Teams”: http://www.adaptworks.com.br/TreinamentoDetalhes/team-growing/

Conheça os outros treinamentos da Adaptworks: http://www.adaptworks.com.br/Treinamentos/.

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Agile, How to Build Great Teams, Videocasts

As cinco disfunções de um time – How to Build Great Teams – Parte III

As cinco disfunções de um time

Neste episódio do Videocast Adaptworks, Manoel Pimentel e Rafael Nascimento conversam sobre “As cinco disfunções de um time”, modelo criado por Patrick Lencioni e que faz parte do treinamento “How to Build Great Teams”.
Quais os problemas que o time enfrenta do momento de sua formação até que ele consiga “performar”? Por que a confiança é a base de tudo? Descubra neste episódio.

Até o próximo VideoCast!

Inscreva-se no treinamento “How to Build Great Teams”: http://www.adaptworks.com.br/TreinamentoDetalhes/team-growing/

Conheça os outros treinamentos da Adaptworks: http://www.adaptworks.com.br/Treinamentos/

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Agile, How to Build Great Teams, Videocasts

Modelo de Tuckman – How to Build Great Teams – Parte II

Manoel Pimentel continua o papo com Rafael Nascimento sobre a construção de excelentes times, desta vez o foco da conversa é o famoso Modelo de Tuckman, um dos muitos modelos que abordam o assunto.

Conheça os passos do modelo e quais os desafios de se construir um time focado na excelência.

“How to Build Great Teams” é um treinamento ministrado por Rafael Nascimento e Manoel Pimentel – http://www.adaptworks.com.br/TreinamentoDetalhes/team-growing/

Até breve com mais sobre construção de excelentes times e outros assuntos!

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Agile, How to Build Great Teams, Videocasts

Quem disse que a hierarquia está no controle?

“Especialização, hierarquia e centralização, estes fenômenos aparecem em auto-organizações constituídas por grande número de indivíduos.” Com essa afirmação, Edgar Morin, no livro O método 2 – A natureza da natureza,  reforça a ideia de que a auto-organização é uma característica natural (e padrão) nos sistemas vivos.

Numa visão epistemológica, o termo auto-organização pode ser considerado um pleonasmo.  A organização é um fenômeno originado por influência  das inter-relações (associações, ligações, combinações, fluxos contrários, acasos) entre as partes de um sistema complexo. Um sistema é um conjunto de partes que interagem para gerar algum resultado.  E somente se olharmos unicamente para essas partes, sem as interações (movimento), veremos  que somente nesse momento temos um estado de ordem. Mas a partir do momento que as partes começam a interagir, automaticamente se estabelece um estado desordenado.

Olhando para a ciência, podemos explicar essa relação entre a ordem e a desordem pelos olhos da termodinâmica. Nesse ponto, as partes só estarão ordenadas quando não há troca de energia entre elas.  Portanto, se não há troca de energia, não temos um sistema.  Um sistema nasce a partir da própria organização. Ainda segundo Edgar Morin: “Para que haja organização, é preciso interações. Para que haja interações é preciso encontro, para que haja encontro é preciso desordem (agitação, turbulência)”. Ou seja, cada parte individual precisa se movimentar (sair da ordem) para dar início ao próprio fenômeno da organização.  Esse fenômeno pode ser chamado de “desordem organizadora”.

Morin reforça esse pensamento por meio do princípio dialógico que rege os sistemas complexos.  Esse princípio mostra que para sobreviver, um sistema precisa fazer associação de coisas (partes) que ao mesmo tempo  são complementares e antagônicas. Como essas partes estão solidariamente conectadas,  em termos práticos, um sistema sempre está fazendo um espécie de sincretismo para que o mesmo possa evoluir. Dessa forma, ordem e desordem, competem e cooperam ao mesmo tempo para fazer que um sistema se mantenha saudável.

Reconhecendo essa essência termodinâmica que gera a complexidade, é possível construir a ideia de que a ordem é um estado efêmero.  Logo, qualquer tentativa de ordenar esse dinamismo, pode ser considerado uma vã iniciativa.  O sistema está sempre se auto-organizando (ou melhor, se organizando).

Retomando a aplicação desse pensamento ao mundo corporativo, é possível entender também que a  hierarquia  é uma ilusão.  Efeitos como hierarquia,  especialização e centralização são gerados, curiosamente, pelo próprio jogo de interações e emergências feitas pela auto-organização.  Se olharmos para história da humanidade, veremos que antropologicamente esses conceitos emergiram a partir da interação de grandes grupos de pessoas.  Em  um dado momento da história humana, foi necessário centralizar os recursos e especializar atividades.  A partir dessa centralização e especialização, a humanidade teve que centralizar decisões. Nesse momento, temos então o nascimento das hierarquias.

Contudo, a hierarquia é um estado frágil. Com todo o dinamismo, imprevisibilidade singularidades, acasos e interconexões, um sistema complexo não pode ser controlado de maneira centralizada. Na verdade, qualquer iniciativa de controle advindo da hierarquização, é apenas uma forma de reagir aos próprios movimentos gerados pelo sistema.

Nesse ponto, a gestão nunca conseguirá ser mais poderosa que a própria organização. E parafraseando o pensamento do famoso artigo Dancing with Systems,  de Donella Meadows: A gestão precisa aprender a dançar conforme a complexidade, ou seja, não é a gestão que rege a sistema, mas sim, o contrário.

Num artigo no blog da Harvard Business Review, Tim Kastelle aborda a ideia que a hierarquia é superestimada (Hierarchy Is Overrated). O ponto central de todo esse texto de Kastelle corrobora e reforça os pensamentos apresentados nesse meu texto.  De fato,  existe uma tendência natural em acreditar que hierarquização, especialização e centralização, são a melhor solução para organizar uma empresa. Hoje já existem várias empresas (nacionais e internacionais) que estão experimentando ideias que questionam essa crença.  É importante ressaltar que a Gestão 3.0 em si, não preconiza a inexistência total de hierarquizações ou especializações, porém, é necessário e saudável entender que  uma hierarquia é uma forma míope de representar um sistema complexo. E como uma forma míope, é ineficaz ao tentar controlar e prever todo e qualquer comportamento das pessoas que fazem parte daquele sistema social.

Finalizo esse texto destacando que a intenção de todos os pensamentos acima, não é defender ou evangelizar a complexidade como algo naturalmente bom.  Na verdade a complexidade não é a solução, é um problema inextricável e insolúvel. Cabe a nós termos que aprender a lidar/conviver com a complexidade. Da mesma forma, a próprio  auto-organização não deve ser considerada como sendo boa, nem ruim. A auto-organização é um fenômeno. É uma característica natural de um sistema complexo.  A auto-organização, por si só, pode levar o sistema a algo bom, mas também pode levar o sistema a algo ruim. A diferença está nas restrições criadas e retroalimentadas pelo próprio sistema (e ecossistema). Cabe então a gestão, não criar as restrições em si, mas sim, identificar e torná-las explícitas para que o sistema consiga de auto-organizar (organizar) de forma saudável.

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How to Build Great Teams, Management 3.0, Mudança organizacional

Team Growing – Juntar pessoas p/ atingir objetivos não é suficiente (Keynote Agile In Rio 2013)

Keynote feito por Rafael Nascimento e Manoel Pimentel, no encerramento do Agile In Rio 2013,  com o  título de Team Growing – Juntar pessoas para atingir objetivos não é suficiente. Nessa palestra, além de explicar os fundamentos do Team Growing, é mostrado e exemplificado várias técnicas e ferramentas para ajudar em todo o processo de building e growing de um time. Segue abaixo o video gravado durante o keynote e os slides (pdf) utilizados no mesmo.

Vídeo:

Slides:

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Coaching, How to Build Great Teams, Management 3.0

Team Growing #1 – As 5 disfunções de um time

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How to Build Great Teams, Management 3.0

Team Growing: As diferenças entre Time e grupo de trabalho

Ao contrário do que se imagina, atuar como um time é difícil e pouco comum. De maneira geral, existe muita confusão sobre o entendimento do que realmente é um time e do que é, por exemplo,  um grupo de trabalho. Essa confusão se tornou tão corriqueira, que hoje, o termo time é usado de forma inapropriada por muitas organizações e grupos. Essa lacuna causa uma série de comportamentos nocivos nas pessoas envolvidas em trabalhos coletivos.

Esses comportamentos podem ser facilmente identificados através de algumas clássicas disfunções de um time. Segundo o livro The Five Dysfunctions of a Team de Patrick Lencione, existem 5 disfunções que podem acontecer com os times, são elas:
  • Ausência de confiança
  • Medo de conflitos
  • Falta de comprometimento
  • Fuga de responsabilidade
  • Inatenção aos resultados
Solucionar cada uma dessas disfunções é algo complexo. Não há uma toolbox mágica para isso. Mas, uma das principais causas e características observadas nesses times é que: Na verdade, esses “times”, não são Times ainda.
No livro The wisdow of teams –  Jon Katzenbach e Douglas Smith, mostram que existe um longo caminho a ser trilhado. Esse caminho parte de um grupo de trabalho, passa por um estágio de pseudotime, depois potencial time, em seguida time real, para aí sim, chegar a ser um time de alta performance.

KatzenbachModel2

Katzenbach Model
Chegar a ser um time de alta performance também é algo complexo. Mas mesmo assim, é importante notar que a jornada inicia com o reconhecimento das diferenças básicas entre o que é um grupo de trabalho e o que é um time. Nesse caso, ainda segundo Jon Katzenbach e Douglas Smith em um artigo da Harvard Business Review de Julho de 2005, um grupo de trabalho se caracteriza por:
  • Um líder claramente identificado
  • Resultados computados individualmente
  • O propósito do grupo é o mesmo da organização
  • O resultado é fruto do trabalho individual
  • Mensura a sua efetividade indiretamente pela influência em outros fatores (Ex: desempenho financeiro nos negócios)
  •  Discute, Decide e Delega
Já um verdadeiro time possui as seguintes características:
  • Perfil de liderança compartilhado entre diferentes membros
  • Resultados computados, não individualmente, mas mutuamente (coletivamente)
  • Propósito/Objetivo específico do time. Esse propósito/objetivo é diretamente entregue pelo próprio time
  • O resultado é fruto do trabalho coletivo
  • Encoraja a franca discussão e reuniões para resolver e fechar problemas e conflitos
  • Mensura a performance diretamente pela avaliação do resultado do trabalho coletivo
  • Discute, decide e conjuntamente executa o trabalho
As 5 disfunções, as diferenças entre times e grupos e o próprio Katzenbach model, já são conhecidas há um bom tempo. Contudo, muitas pessoas esquecem essas questões e passam a chamar qualquer grupo de trabalho de TIME.  Dessa forma, é comum ver organizações inteiras patinando no desafio de colher resultados do trabalho em time, pela simples negligência ao fato de que ainda não existem times atuando naquelas organizações.
Esses modelos, conceitos e técnicas serão amplamente debatidos e trabalhados em nosso treinamento de Team Growing. Se você ficou interessado, venha entender como contribuir de maneira efetiva para a construção e crescimento do seu time.
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How to Build Great Teams, Management 3.0

Treinamentos da Adaptworks no Caipira Ágil

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How to Build Great Teams

Os fundamentos do Team Growing

Em consultorias de TI, quando uma equipe é tida como apta a iniciar o desenvolvimento de um software, é porque ela já recebeu um cronograma com as tarefas de cada membro da equipe e de 1 a 2 horas de explanação oral sobre o software objetivo do projeto através do seu gerente de projetos. Pior ainda é a situação onde um profissional chega em uma nova empresa para atuar no suporte à operação de 1 ou mais sistemas, e ele simplesmente recebe uma lista de problemas para resolver. Levando-se em conta ambos os casos, criou-se uma cultura no mercado de TI de que o papel do desenvolvedor de software é codificar. Transformar ideias e requisitos em código de máquina. E o papel de uma equipe é maximizar este papel, sob a coordenação de um gerente de projetos.

Há uma enorme negligência aqui: a crença de que a inteligência de um desenvolvedor de software está única e exclusivamente dedicada a transformar requisitos em código. Há um enorme desperdício aqui: o desperdício da capacidade que um desenvolvedor de software possui de gerar soluções criativas e únicas para problemas complexos. Por que há tal negligência e tal desperdício?

Como vimos no texto anterior aqui no blog, a gestão de TI é fortemente pautada na gestão industrial. Um tipo de gestão que acredita-se funcionar muito bem para a geração de produtos cujo processo de produção é altamente previsível, documentável e automatizável, além de escalável conforme a adição de mais profissionais na linha de produção. O que não é verdade quando tratamos de desenvolvimento de software, porque trata-se de uma atividade altamente criativa, pautada no mundo abstrato das ideias, onde é fundamental a concretização das mesmas para que seja possível identificar desvios no objetivo inicial. Na visão do projeto.

Teorias e princípios como Agile, Lean e Management 3.0, e práticas como Scrum, Kanban e Team Building chegam não como uma bala de prata, mas sim como uma nova forma de trabalharmos com equipes técnicas com foco no trabalho criativo ou abstrato. Um novo mindset recheado de práticas dinâmicas que certamente farão florescer novas dúvidas, novos problemas e, consequentemente, novas abordagens provenientes de novas quebras de paradigmas.

Dado este contexto, para que uma equipe possa trabalhar seus produtos de forma plena, é fundamental que a mesma tenha conhecimento de todas as restrições que a cerca, e uma visão muito clara do destino para onde todo o esforço de um projeto a está levando. É fundamental, também, a ajuda de gestores cada vez mais líderes e menos chefes. Gestores que estejam genuinamente comprometidos com o sucesso daquela equipe e, consequentemente, do produto que estão desenvolvendo. E não somente com o plano que deve ser seguido, os prazos que devem ser cumpridos e as entregas que devem ser geradas. Mas, como promover uma quebra de paradigma tão drástica?

Técnicas de Team Building, pautadas em diversos modelos de amadurecimento de equipes, ajudam a garantir que tenhamos o primeiro ingrediente para que possamos, como líderes de um sistema complexo, gerenciar o seu ambiente e não ter o enorme fardo de gerenciar cada entidade já por si só complexa deste ambiente. Técnicas de Team Building garante que temos uma equipe. Um grupo de pessoas que trabalham juntas orientadas a um objetivo comum. E o que mais vemos hoje em dia é simplesmente um grupo de pessoas que trabalham juntas. Por mais que haja um objetivo em comum, na grande maioria das vezes este objetivo não está devidamente explícito e as expectativas de cada membro da equipe não está devidamente equalizada com tal objetivo, gerando disfunções prejudiciais ao trabalho em equipe. Além disso, tais disfunções podem surgir do desconhecimento e da falta de convivência apropriada entre os próprios membros da equipe e do desconhecimento, sequer, do processo que espera-se ser seguido para que os objetivos daquela equipe sejam atingidos. Técnicas de Team Building nos ajudam a nos tornar um líder esclarecedor do ambiente, objetivos e necessidades que cercam as nossas equipes, e não o chefe cujo poder floresce da informação que só ele dispõe. São técnicas que nos ajudam a ignorar de vez a harmonia artificial que se faz presente em todas as equipes e nos ajudam a germinar um ambiente mais realista, guiado pelas relações humanas que são incentivadas pelos objetivos e restrições corporativos.
Por fim, isso é o Team Growing: uma abordagem orientada por ideias e práticas do Team Building, Executive Coaching, Liderança Situacional, Liderança Servidora, Psicologia Social e do próprio Management 3.0.

Através da AdaptWorks treinamentos, Manoel Pimentel e Eu compartilharemos nossas ferramentas e experiências no novo treinamento Team Growing, único no Brasil e na área de TI, uma das mais carentes de conhecimentos menos exatos. Pretendemos desenvolver um treinamento para quem precisa iniciar uma equipe e, muito mais que isso, mantê-la funcionando e proporcionar conhecimento suficiente para entender seus estágios de maturação e quando é a hora de renovar seus membros. Manoel Pimentel, grande amigo, excelente Coach e empreendedor nato, possui uma experiência extremamente diversificada no âmbito de gestão e cultura corporativa, trazendo experiências de Coaching para times do segmento bancário/financeiro, de telecom e de diferentes produtoras de software. Já Eu trago minhas experiências transição Agile, gestão de ambientes complexos e coaching e building de equipes auto-organizáveis de desenvolvimento de software.

Muito mais do que a captação de pessoas para as turmas do treinamento, com esse texto buscamos incitar um movimento composto por profissionais interessados em conhecer mais profundamente os meandros do funcionamento e comportamento das equipes, esse sistema tão complexo de lidar e nada exato, e, assim, melhorar os nossos ambientes de trabalho não por meio de receitas de bolo ou checklist de práticas, mas sim pela elucidação de que uma nova forma de desenvolver e manter equipes de trabalhos criativos faz-se necessária. E o Team Growing pretende ter sua participação nessa divisão de águas.

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