Maior Escalabilidade de Agile com o SAFe 4.0

Hoje foi liberado pela Scaled Agile Academy a versão 4.0 do SAFe (Scaled Agile Framework).  O SAFe é um framework que vem evoluindo desde 2011 e nos últimos anos, tem se tornado uma importante referência para apoiar grandes organizações no processo de adoção de métodos ágeis em larga escala.
Essa versão 4.0, assim como suas antecessoras, é fruto da observação de como que as grandes organizações estavam endereçando algumas questões específicas do desafio de escalar métodos ágeis. De maneira geral, a versão 4.0 é baseada numa abordagem muito mais escalável do que as versões anteriores, como é de se esperar. Isso se deve ao fato de que tem sido muito frequente a adoção de SAFe em ambientes de larguíssima escala que rodam vários ARTs (Agile Release Train) de forma simultânea e integrada.  Por esse tipo de contexto, se fez necessário incorporar algumas importantes mudanças do framework.
SAFe40-BigPicture
(Clique para ver imagem em tamanho grande)
Dentre as várias mudanças, destaca-se aqui as  mais significativas:
  1. Adição do Value Stream Level –  Este novo nível enfatiza  o conceito de Value Stream, que já estava presente nas versões anteriores mas, que era pouco explorado/detalhado na BigPicture. Dessa forma, a versão expandida da BigPicture passa a contar com 4 níveis (Portfolio, Value Stream, Program e Team). Este novo nível se faz importante para organizações que estejam adotando Agile em cenários de alta escala (vários ARTs, adoções envolvendo milhares de pessoas, diferentes produtos, diferentes linhas de negócios etc). Vale reforçar que esse novo nível é opcional. Para muitos casos, a estrutura baseada em Portfolio, Program e Team será suficiente.
  2. Nesta nova versão existe a possibilidade de usar os sistemas Kanbans em todos os 4 níveis.  Nas versões anteriores, Kanban oficialmente constava apenas para apoiar a gestão de Portfólio. Mas na versão 4.0, é possível gerenciar o fluxo de trabalho usando Kanban nos 4 níveis (Portfolio, Value Stream, Program e Team).
  3. Spanning Palete – Alguns artefatos e papéis que já constavam nas versões anteriores, agora, (oficialmente) compõem um tipo de repositório de ferramentas opcionais, que podem ser usadas (ou não) em diferentes níveis e em diferentes formas.  Isso amplia as possibilidades de customização do framework.
  4. E por final, uma das mudanças que mais se destacou positivamente: o conceito de Community of Practices (Comunidade de Práticas) que agora foi incorporado oficialmente à BigPicture. Para quem não conhece esse conceito, vale a pena destacar que, trata-se de um grupo informal composto por representantes de diferentes times, que tem como principal objetivo, trocar figurinhas sobre problemas e soluções acerca de um assunto específico.
Tive a honra de acompanhar de perto o processo de discussão e validação da aplicabilidade das mudanças do framework. Por essa razão, vejo de uma forma extremamente positiva toda a forma como framework tem evoluindo buscando aumentar ainda mais a sua congruência com a realidade de grandes organizações.
Para entender mais sobre as mudanças, leia esse post que explica mais detalhes sobre melhorias desta nova versão.
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Kanban, Mudança organizacional, SAFe

Sales Kanban – Parte III – Insights

Uma abordagem ágil para Gestão de Vendas

Para acessar a Parte I clique aqui e para acessar a Parte II clique aqui.

Definidas todas as configurações do nosso quadro, agora veremos o que é possível abstrair dele.

Antes de iniciarmos é importante lembrar que é exigido minimamente do time, disciplina necessária para atualizar o quadro diariamente, são as “Daily Standup Meetings”. A reunião de atualização não deverá durar mais do que 30 minutos por dia e todas as Oportunidades devem ser atualizadas e repassadas pelo time em conjunto com outros integrantes como pré-vendas, pós-vendas e técnicos se for o caso. Lembre-se que toda informação é bem vinda e muitas vezes as informações mais valiosas podem ser trazidas por pessoas que não atuam diretamente na força de vendas e os insights mais interessantes igualmente podem brotar da analise conjunta de todas as pessoas que participam do seu negócio.

Abaixo, relaciono alguns insights interessantes:

Direcione esforços onde é preciso

Se você já trabalhou com Vendas, já deve ter se deparado com aquela situação de que o final do quarter está chegando você até conseguiu um resultado interessante, mas não tem nada para o próximo quarter que iniciará na sequência…

No Sales Kanban essa é uma preocupação constante e totalmente visual, pois se o seu quadro estiver penso para a direita, ou seja, com a maioria das Oportunidades em Demonstração e Proposta, e você sabe que o seu Lead Time é de um 1 mês e você ainda tem mais 2 meses pela frente, então corra e comece a fazer novas Prospecções ou Captação de Clientes.

Foque nas Oportunidades que geram vendas

O que pode ser pior que você olhar o seu quadro e ver um mar de etiquetas azuis ao invés de vermelhas?

Com o gerenciamento visual você identifica não só como está caminhando a efetividade de suas vendas, mas também permite mapear em que processo elas estão emperrando ou quais estratégias individuais e personalizadas você poderá adotar para torná-las mais quentes.

Estimule a comunicação e colaboração

Você já teve que explicar para mais de uma pessoa números, resultados, status das oportunidades e tudo mais?  E quantas vezes você recebeu algum feedback consistente que pudesse aproveitar em futuras ações?

O quadro reflete exatamente o que está acontecendo na sua área de vendas, informações precisas podem ser lidas e acompanhadas por qualquer pessoa e mais do que isso, convoque as pessoas interessadas e ligadas a sua área para participar e colaborar. Não adianta esconder as informações debaixo da sua cadeira, se forem ruins, todos saberão da mesma forma em algum momento, porém com a visibilidade e colaboração elas entenderão melhor e até poderão ajudar de alguma forma. Lembre-se que a melhoria contínua (Kaizen), precisa ser exercitada o tempo todo com todas as pessoas.

Trabalhe com Previsões mais precisas

Com o entendimento e calibragem da taxa de conversão de Oportunidades para Qualificação, você passa a conhecer melhor o seu time quando se trata de previsões.  Estimar números de venda no futuro é muito difícil, porém se você não conhece a capacidade do seu time, fica pior ainda.  Mapeie e registre esse histórico mês a mês e entenda como suas vendas podem melhorar com previsões mais precisas.

Faça bom uso das Metas

As Metas podem ser utilizadas com duas conotações aqui, ajudar a controlar a cadência dos negócios e para premiação.  Use suas previsões precisas para calcular Metas factíveis e jamais faça o uso das Premiações individuais, elas deturpam qualquer iniciativa de colaboração e engajamento do seu Sales Kanban.  Procure pagar prêmios e bônus para o grupo e não individualmente.

Redefina a prioridade de suas Oportunidades e feche mais negócios

Normalmente as Oportunidades tendem a ser priorizadas pelo Vendedor no inicio do processo, depois disso espera-se sempre o mesmo esforço de venda, e ela continua com o mesmo status, porém isso nem sempre é verdade, pois a Oportunidade perde força e precisa ser priorizada novamente. Redefinir a prioridade não significa abandonar (de Laranja ou Vermelho para Azul). Significa que a equipe precisa conversar e entender o que acontece no Cliente e a partir daí tomar ações que possa torná-la interessante de novo. Caso o ocorra o inverso (de Azul para Laranja ou Vermelho), é sinal que as chances de fechamento serão ainda maiores.

Enfim, chegamos ao fim de mais um artigo. Espero que tenha gostado e se desejar trocar ideias e deixar comentários, opiniões e críticas, será muito bem vindo.

Até a próxima!  Abraços!

 

 

 

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Agile, Kanban, Sales Kanban

Sales Kanban – Parte II – Limitando os WiP´s

Uma abordagem ágil para Gestão de Vendas

Se você deseja acessar  a Parte I deste artigo que fala sobre a Organização do quadro, então clique aqui.

Quando falamos em Gerenciamento de Vendas não temos como não falar em Meta, porém a meta no nosso caso está mais relacionada ao controle gerencial do Pipeline do que propriamente ao pagamento de prêmio ou bônus.  Imagine no nosso caso que estipulamos uma Meta a ser perseguida equivalente ao montante de R$ 15.000,00 em receitas brutas durante o período de 3 meses (abril, maio e junho).

A Meta ajuda a entender se estamos agregando valor ou não com o trabalho realizado, pois do que adianta tanto esforço em vender se não conseguimos converter esse esforço em negócios bem realizados, seja pela ótica de atendimento focado na fidelização, seja pela ótica de retorno financeiro.

Ainda sobre a Meta, o período definido para ela deverá ser sempre igual ou inferior ao Ciclo de Vendas médio.  Pois de nada adiantaria estabelecer um período de meta inferior ao tempo médio de fechamento dos nossos negócios, certo? Para sabermos qual é o Ciclo de Vendas ou Lead Time basta verificarmos a média do tempo das nossas Oportunidades desde quando iniciaram até o seu fechamento como aprovadas (proposta aprovada). Para o nosso exemplo vamos assumir que o nosso ciclo médio de vendas é de aproximadamente 1 mês.

Uma vez que Meta representa o “fiel” da nossa balança, agora vamos falar sobre os WiPs (Work in Progress), que representam as Oportunidades presentes em cada divisão do quadro. Se fizermos uma comparação direta com o Kanban tradicional, veremos que as Oportunidades são as Tarefas em execução em suas respectivas fases de produção.

Como vimos anteriormente temos os seguintes WiPs:

– Oportunidades em Prospecção

– Oportunidades Qualificadas

– Oportunidades em Demonstração

– Oportunidades em Propostas

Para cada etapa do processo podemos limitar a quantidade de Oportunidades (WiPs). Limitar o WiP é assumir que o time terá que refletir sobre estratégias que possam melhorar a performance das vendas e isso de certa forma cria uma tensão positiva orientada para discussões e reflexões a cerca das oportunidades. A prática de limitação de WiP conduzirá naturalmente o time a uma cultura voltada para melhoria contínua que é considerada um dos fundamentos do Kanban.

No Kanban a limitação do WiP determina a cadência do time, de forma a evitar gargalos e sobrecargas. No nosso caso, a quantidade de esforço de venda não pode ser considerada restrita somente as tarefas internas do time, pois depende também de quanto cada Vendedor consegue e pode avançar com a venda junto ao Cliente, isso normalmente não é tão simples quanto parece, ou não pode ser considerado como uma atividade estanque limitada somente ao trabalho de backoffice do Vendedor. Sendo assim, os nossos WiP’s deverão ser limitados conforme o contexto de cada etapa do processo de venda:

– WiP limitado para Oportunidades em Prospecção:  Representa a quantidade de novos Negócios que deverão ser abertos para que a Meta seja atingida.

– WiP limitado para Oportunidades em Qualificação:  Representa a quantidade de Oportunidades que deverão ser qualificadas para que a Meta seja atingida.

– WiP limitado para Oportunidades em Demonstração:  Representa a quantidade de demonstrações que poderão ser realizadas pelo time de forma que não haja sobrecarga e tão pouco interfira no atendimento aos Clientes e no desempenho das vendas.

– WiP limitado para Oportunidades com Propostas:  Representa a quantidade de propostas que deverão ser acompanhadas (Follow-up) pelo time de forma que não haja sobrecarga e tão pouco interfira no atendimento aos Clientes e no desempenho das vendas.

O WiP, obviamente não pode ter um limite muito alto ou pequeno. Se o WIP for pequeno, e o Ticket Médio das vendas for baixo, a meta ficará distante demais, inversamente com o WiP muito alto, teríamos problemas com a falta de braço para atender todas as Oportunidades da forma que gostaríamos, muito embora em Vendas, esta situação seja desejável em muitas ocasiões.

Com relação à priorização das Oportunidades podemos utilizar o mecanismo de qualificação de Oportunidades (etiquetas coloridas). Lembrando que este mecanismo estará sujeito a mudanças a cada nova interação com o Cliente.

Como calcular a limitação de WiP

 Oportunidades em Prospecção

É um número inicialmente estimado e que necessita ser calibrado com o passar do tempo.

Para achá-lo, temos que fazer a seguinte pergunta: Olhando um quadro em qualquer mês anterior ao período estabelecido (Exemplo: Março), pergunto: Quantas oportunidades foram abertas (em Prospecção) e tornaram-se oportunidades qualificadas (em Qualificação)?

Para responder a essa pergunta temos que nos basear nas informações históricas e remontar o quadro como se estivéssemos no mês de Março.  Para o nosso exemplo vamos imaginar que tínhamos a seguinte posição histórica em Março:

De 10 Oportunidades abertas, 06 foram qualificadas, ou seja, 6/10 = 0,60, então a taxa histórica de conversão foi de 60%.

Quando você inicia um quadro pela primeira vez, você precisa aferir este número por estimativa até que tenha condição de acompanhar  e registrar este histórico baseado em fatos.

Como a quantidade de novos negócios é um dado muito incerto, vamos calcular esta quantidade somente depois de calcularmos o limite das Oportunidades em Qualificação que são números baseados em vendas já realizadas.

 

Oportunidades em Qualificação

Agora vamos imaginar que estamos na 1ª semana de abril com a soma de Propostas aprovadas totalizando R$ 1.000,00, com 4 propostas aprovadas e outras 8 oportunidades qualificadas. Dividindo-se a quantidade de Oportunidades com Propostas aprovadas pela quantidade de Oportunidades qualificadas chegamos a Taxa de Eficácia, ou seja: 4/8 = 0,50 (50%).

Ora, se o time então tem 50% perfazendo R$ 1.000 até aquele momento, quanto faltará para alcançar a Meta de R$ 15.000,00 em quantidade de oportunidades qualificadas?

Basta dividirmos a Meta de R$ 15.000,00 pelo resultado de [0,50 * R$ 1.000], que chegaremos ao limite de Oportunidades qualificadas que é de aproximadamente 30.

É claro que o time não vai parar de vender, afinal ele está no início de abril e a Meta vai até o final de junho.

Agora já podemos calcular a quantidade de novos negócios e para isso, basta aplicarmos o percentual de Conversão de 60% no WiP que acabamos de apurar, ou seja:  30/0,60 = 50 novos negócios.

Concluindo o que já calculamos até agora, então podemos dizer que para o volume de negócios fechado até o momento (4 oportunidades totalizando R$ 1.000), vamos precisar de 50 novos negócios e 30 oportunidades qualificadas para alcançarmos a Meta.

Oportunidades em Demonstração

O WiP aqui é totalmente empírico e será calculado com base na capacidade que o time terá de realizar as demonstrações. Normalmente a quantidade de oportunidades qualificadas é um ótimo indício para acharmos esse número. Por exemplo, se tivermos 3 pessoas habilitadas para fazer demonstração, podemos dividir a quantidade de Oportunidades em qualificação que é 30 por 3, o que resulta em 10, ou seja, naquele momento cada pessoa poderá ter até 10 apresentações até o final do período estabelecido.

Oportunidades em Proposta

É o mesmo conceito citado acima, porém o número base passará a ser a quantidade de oportunidades em Demonstração. Então temos 3 pessoas que deverão elaborar e acompanhar até 3 ou 4 propostas cada uma.

Fácil, não é mesmo?

Então resumindo temos o seguinte:

– WiP limitado para Oportunidades em Prospecção: 50

– WiP limitado para Oportunidades em Qualificação:  30

– WiP limitado para Oportunidades em Demonstração: 10

– WiP limitado para Oportunidades em Propostas: 3

Vejam que a atualização do WiP é dinâmica e estará sujeita a variações dos status das oportunidades e das propostas aprovadas.  No Kanban tradicional a mudança do limite de WiP está condicionada a análise do comportamento do fluxo de trabalho de tarefas que não deixam de existir de uma hora para outra, como acontece no Sales Kanban e é exatamente por isso que o WiP no nosso caso é dinâmico e influenciado pelos status das oportunidades e propostas.

Na prática o que quero dizer é que os seus dois primeiros WiP’s mudarão a cada Proposta aprovada e a cada Oportunidade incluída (seja em Prospecção ou Qualificação). Esta dinâmica permitirá que as Oportunidades sejam puxadas pelo time sempre da esquerda para a direita, permitindo a sua equipe dosar o esforço de venda de acordo com a avaliação de cada Oportunidade nas respectivas fases do processo.

Complementando a visão, perceba que seu WiP agora está amarrado ao resultado das vendas e não somente a execução da tarefa e isso determinará a cadência do esforço de venda perante a meta e não simplesmente a cadência das atividades realizadas individualmente em cada etapa, pois lembre-se, trata-se de Vendas e não produção.

Voilá!  Isso é Kanban, ou melhor Sales Kanban.

Na próxima e última parte deste artigo, veremos alguns Insights interessantes, clique aqui para acessar a Parte III.

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Agile, Kanban, Sales Kanban

Sales Kanban – Parte I – Organizando o seu quadro

Uma abordagem ágil para Gestão de Vendas

Enfim nos reencontramos em mais um artigo para você arregaçar as mangas e colocar a mão na massa!

Se você não leu o artigo “Um exemplo prático de SCRUM em uma Campanha de Marketing”, então não perca a oportunidade de ler e praticar. Clique aqui para acessá-lo.

O artigo abaixo é sobre “Vendas”, mais especificamente sobre “Gestão de Vendas”.  Você já deve ter ouvido falar sobre Pipeline ou Funil de Vendas, correto?

O objetivo deste artigo não é se aprofundar em práticas de vendas e tão pouco explicar como uma área comercial deve funcionar e sim apresentar de forma simples e objetiva como gerenciar seu Pipeline utilizando métodos e práticas ágeis.

A definição de Pipeline  também conhecida como Funil de Vendas, retrata todas as etapas pela qual a sua equipe comercial passa, desde o momento de abertura de uma oportunidade até o encerramento (negócio realizado). Cada empresa possui uma forma própria de dividir o seu Pipeline e pode depender muito do tipo de negócio e mercado que a empresa atua. Nos exemplos abaixo, veremos uma configuração do processo desenhada para vendas de um software de Recrutamento e Seleção baseado em planos de assinaturas (modelo SaaS).

Antes de entrarmos a fundo na questão, se faz necessária uma pequena introdução:

Para exemplificar melhor o nosso exercício, vamos contar com um time que atua na força de vendas desempenhando diversas atividades como Prospecção ou Captação de Clientes, Desenvolvimento que em nosso caso podemos tratar como Demonstração ou apresentação do software, Proposta que descreve a etapa de elaboração da proposta e Fechamento que é a última etapa responsável pela negociação e fechamento do negócio.

Tradicionalmente, temos:

PipelineOrig
Prospecção/Captação:  Há várias formas de você atrair pessoas que possam se interessar pelos seus serviços. Pode ser através de uma simples ligação (Cold Call) ou até mesmo por mecanismos remotos como o Google AD Words, por exemplo. Tudo vai depender do tipo de negócio e mercado que você atua.  Em geral nesta fase, já é possível identificar junto ao seu futuro Cliente os primeiros indícios de Dor ou Latência, ou seja, se ele já convive com um problema (Dor), ou se ele está com apenas alguns sintomas de um futuro problema (Latência).

Qualificação: É uma etapa crítica que ajuda a definir se a Oportunidade aberta vale a pena ou não ser trabalhada.  Não adianta você ter várias Oportunidades se nenhuma delas vira negócios para sua empresa. Você terá desperdiçado muito tempo durante o processo que você poderia ter aproveitado para outras Oportunidades mais interessantes.

Claro, há várias formas de você qualificar suas Oportunidades e quase todas remetem para a urgência, budget, aderência, histórico de consumo entre outras variáveis de qualificação.  O que importa é saber quais são as Oportunidades que devem ter foco do seu esforço e de que tipo de esforço levando-se em conta retorno financeiro, tempo e possibilidade de novos negócios.

Desenvolvimento:  É a capacidade de você conseguir interagir com o seu Lead de forma a criar uma visão dos problemas mapeados anteriormente endereçando-os a cada característica daquilo que você pretende vender. Obviamente à medida que isso é percebido pelo Lead de forma natural ou emergente, maiores as suas chances de sucesso e menos objeções surgirão até o fechamento.

Proposta: É a fase onde você formaliza tudo que já foi dito e apresentado de forma a facilitar a tomada de decisão. Na medida em que você desde o inicio procura envolver os tomadores de decisão, mais próximo você fica de um fechamento bem sucedido e rápido nesta etapa.

Fechamento: Última fase onde normalmente as partes se preparam para fechar o negócio. Normalmente esta fase é facilitada pela capacidade que você teve de demonstrar o valor do seu serviço ou produto para todos os envolvidos. Quando maior aderência e convencimento em relação aos benefícios esperados, maior será o valor agregado da sua oferta e maior será o seu poder de barganha na negociação.

Caro leitor como citei anteriormente, há diversas práticas, técnicas e metodologias de vendas que podem variar muito em relação ao que acabei de comentar, porém a Gestão de Vendas que é o foco deste artigo poderá ser totalmente adaptada para a configuração de processo escolhida pela sua área de vendas.

O que veremos a seguir é como gerenciar melhor o seu Pipeline de Vendas, utilizando uma prática baseada no Kanban.

Kanban:  Segundo a Wikipédia, é uma palavra de origem japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Antes de montarmos o quadro, gostaria de enfatizar que o artigo limita-se a explicar a Gestão de Vendas utilizando uma prática baseada em Kanban e que é importante que o leitor entenda que existem profundas diferenças entre um processo de produção típico utilizado no Kanban, de um processo típico de venda utilizado no Sales Kanban, onde há uma dependência grande de fatores externos e incertezas, além de um tipo de item de trabalho que muitas vezes não pode ser totalmente dividido e compartilhado como no Kanban tradicional.

Apesar das características de alta complexidade que envolve Vendas, o Kanban Sales pode nos ajudar muito, pois permite entre muitos benefícios a melhoria contínua do processo de Vendas, melhor organização do trabalho, a visualização precisa de cenários que de outra forma seriam impossíveis de serem identificados, engajamento da equipe em prol de objetivos comuns, melhor priorização das oportunidades, colaboração natural de outras áreas e departamentos, transparência e colaboração da equipe, economia de tempo com reuniões desnecessárias, auto-organização do time de vendas, otimização da força de Vendas, identificação de novos serviços e produtos, entre outro

O primeiro passo a ser dado a partir de agora é virarmos o nosso Funil para transformá-lo em um quadro. Não se preocupe, suas Oportunidade não vão escorrer!

PipelineOrig
Flexa
KabanEmpty

Como já se sabe o quadro deve ser alimentado da esquerda para a direita, observando-se cada etapa em que a Oportunidade se encontra.

Cada “post-it” deverá representar uma Oportunidade ou intenção de negócio que deverá ter um relacionamento de 1:1 (um para um) com a menor unidade comercializável pela sua empresa e que de preferência seja única e mensurável. No nosso exemplo, estamos falando de uma Assinatura, uma vez que o nosso principal serviço é comercializado por Planos de Assinaturas.

Postit
Você também pode diferenciar a cor do seu “Post-it” conforme cada Tipo de Serviço ou Produto.

Para cada Oportunidade qualificada utilizamos uma pequena etiqueta adesiva com uma determinada cor, desta forma podemos enxergar quais Oportunidades deverão ser priorizadas durante o período.

O processo de qualificação pode ser realizado de diferentes maneiras, normalmente utilizamos uma planilha que conforme o preenchimento de várias informações gera automaticamente a cor indicada para cada Oportunidade.  Não descreverei esta planilha aqui, porque acredito que seja assunto para um Post específico.

Cores utilizadas na Qualificação:

Qualificacao
 

Abaixo, um exemplo fictício de quadro, onde o “post-it” amarelo representa o Plano Basic, o azul o Plano Plus e o verde o Plano Premium.

 

QuadroKanban1

Espera aí, e esse número lá em cima entre parênteses conhecido como limitação do WiP´ (Work in Progress)?  Clique aqui para descobrir mais sobre WiPs.

 

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Agile, Kanban, Sales Kanban

Por que Kanban? – com Rodrigo Yoshima – Parte III

Por que Kanban?

Acompanhe mais um episódio da série “Por que Kanban?” com Simone Pittner e Rodrigo Yoshima.
O tema dessa semana é Princípios e Práticas do Kanban.
Como inserir o Kanban no seu dia a dia e adaptar-se a novas práticas para otimizar o seu fluxo de trabalho?
Descubra nesse novo episódio do #Videocast Adaptworks.

Obrigada por estar nos acompanhando, e na próxima semana mais #VideoCast, confiram!

Inscreva-se no treinamento “Kanban”: http://www.adaptworks.com.br/TreinamentoDetalhes/kanban/

Conheça os outros treinamentos da Adaptworks: http://www.adaptworks.com.br/Treinamentos/.

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Agile, Kanban, Mudança organizacional, Videocasts

Por que Kanban? – com Rodrigo Yoshima – Parte II

Por que Kanban? – Parte II

No segundo episódio da série “Por que Kanban”, Simone Pittner e Rodrigo Yoshima conversam sobre Visualização e Limites.
Como gerenciar o fluxo e combater as filas de trabalho? Saiba um pouco mais neste episódio.

Obrigada por estar nos acompanhando, e na próxima semana mais um #VideoCast, confiram!

Inscreva-se no treinamento “Kanban”: http://www.adaptworks.com.br/TreinamentoDetalhes/kanban/

Conheça os outros treinamentos da Adaptworks: http://www.adaptworks.com.br/Treinamentos/.

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Agile, Kanban, Mudança organizacional, Videocasts

Por que Kanban? – com Rodrigo Yoshima – Parte I

Por que Kanban?

Abrindo mais um série de vídeos, Simone Pittner conversa com Rodrigo Yoshima sobre os fundamentos do Kanban.
– Quando usar e quais as vantagens do método?
– Como lidar com a resistência das pessoas a mudanças?
– Revolução x Evolução do processo, qual a diferença?
Entenda tudo isso em mais um episódio do Videocast Adaptworks.

Obrigada por estar nos acompanhando, e na próxima semana SAFe com Manoel Pimentel e Alexandre Magno, confiram!

Inscreva-se no treinamento “Kanban”: http://www.adaptworks.com.br/TreinamentoDetalhes/kanban/

Conheça os outros treinamentos da Adaptworks: http://www.adaptworks.com.br/Treinamentos/.

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Agile, Kanban, Videocasts

Gestão Lean – O seu kanban está ajudando a resolver o problema certo?

Vídeo da palestra que fiz em Abril,  no  ALM  Summit Brasil 2013 com o título Gestão Lean – O seu kanban está ajudando a resolver o problema certo?

A essência dessa palestra foi baseada no fato de que hoje tem sido comum muitas empresas adotarem Kanban ou alguma outra ideia derivada de Lean dentro dos seus processos e modelos organizacionais. Mas mesmo com essa avalanche de boas intenções, será que as empresas estão se concentrando na questão certa? Qual tem sido o principal motivador que tem levado a adoção de Kanban? Será que esse motivador é realmente importante para as organizações?

Essa palestra visou recuperar as ideias e práticas básicas do pensamento Lean e ligá-las à maneira como as empresas estão adotando ou deveriam adotar Kanban e seus derivados.

Quero agradecer aos amigos Rodrigo Yoshima e Celso Martins pelos grandes insights sobre Kanban e afins :-). Um grande agradecimento também aos amigos da Lambda3 pela super oportunidade de falar para comunidade Microsoft.

 

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Kanban, Lean, Mudança organizacional

Por que devo aprender Gestão de Portfólio com a Johanna Rothman?

Nos dias 10 e 11 de setembro, em São Paulo, a AdaptWorks receberá pela primeira vez no Brasil o treinamento “Manage Your Project Portfolio” com Johanna Rothman. Ela é a maior autoridade mundial quando se fala em Agile Portfolio Management, e é autora do mais importante livro sobre o tema.

Hoje em uma conversa rápida, fiz à Johanna algumas perguntas que podem lhe fazer perceber a importância que este treinamento tem na trajetória de sua empresa – e sua – com Agile. É realmente uma oportunidade única, pois trata de pontos estratégicos para as organizações e muitas vezes negligenciados dentro da comunidade ágil.

Ax: Qual a importância da Gestão de Portfólio para as organizações de TI?

Johanna: Organizações de TI (e organizações de engenharia e R&D) tem sempre muito trabalho a ser feito. A pergunta é sempre a mesma: qual trabalho deve ser feito primeiro? E isto não é uma pergunta fácil de ser respondida. A Gestão de Portfólio de Projetos é o melhor caminho obter esta resposta.

Ax: Quais são as principais diferenças entre as práticas tradicionais de Gestão de Portfólio e uma abordagem Agile/Lean?

Johanna: Abordagens tradicionais precisam de previsão de ROI, de valor, de custo. Você sabe onde eu quero chegar. É esperado que você preveja tudo para poder tomar uma decisão. Mas como sabemos, não somos muito bons em previsões, certo?

Com uma abordagem Agile/Lean, você não precisa prever muito. Você diz, qual é o trabalho mais importante a ser feito agora? Então nós atribuímos aquele trabalho a um time para uma iteração. Ou, se usarmos Kanban, o time trabalha naquela MMF (Minimum Marketable Feature). Quando o time finalizar, eles trabalham então na próxima funcionalidade. Ou, se usarmos Agile, o time nos mostra uma demo, e nós dizemos: “Ok, qual é o próximo trabalho de mais valor para este time trabalhar?”

Ax: Entendi, já que você estará alocando o time em uma MMF ou iteração, e não em um grande projeto inteiro, o risco de “escolher investir no projeto errado” é reduzido. Muito interessante!

Johanna: Isto é baseado em dados. Nós focamos no trabalho mais estratégico, de mais valor. Eu falo um pouco mais sobre isso no post “Visualizing All the Work in Your Project Portfolio”.

Ax: Quem não pode perder este treinamento?

Johanna: Se você é um gestor e está cansado de ver as pessoas perdendo o tempo com multitasking, você deve participar deste treinamento. Se você é um gestor senior, e quer saber como gerenciar um portfólio de projetos, você deve participar deste treinamento. Se você é um indivíduo que participa de projetos em qualquer posição, e pode sair por dois dias do trabalho, você voltará com ótimas idéias para sugerir ao seu gestor. Se você é um gerente de projetos, você aprenderá como tomar as decisões certas.

Ax: O que os participantes podem esperar do treinamento?

Johanna: Após estes dois dias as pessoas dirão: “Eu realmente me diverti. O treinamento foi bastante interativo. Você deveria ter ido! Eu aprendi muito em dois dias”. Portanto, você deve estar lá.

Ax: Na sua passagem pelo Brasil você também fará uma palestra no Agile Brazil, o maior evento da comunidade brasileira de Agile. Pode nos falar um pouco sobre isso?

Johanna: Eu tenho alguns contatos no Brasil através do Linkedin, mas não sei muito além disso. Não vejo a hora de conhecer muitas pessoas da comunidade brasileira e ver se há algo de diferente entre as outras comunidades que já visitei. Aposto que aprenderei muito e conhecerei muitas pessoas interessantes.

 

Ainda há algumas vagas disponíveis para esta única turma da Johanna Rothman no Brasil, e para evitar que algumas pessoas interessadas fiquem de fora estamos trabalhando com uma condição exclusiva para este treinamento e fazendo o parcelamento em até 12 vezes! Lembrando ainda que cada participante receberá uma cópia do livro “Manage Your Project Portfolio” das mãos da própria autora.

Inscreva-se aqui, ou através do fone (11) 2507-3563.

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Agile, Kanban, Lean, Portfólio, Scrum

LESS 2011 – Relato

Na última semana participei da segunda edição da LESS (Lean Enterprise Software and System) na bela Estocolmo, Suécia. Não foram poucas as pessoas que me perguntaram o porque de eu ter optado por esta conferência. Minha resposta é simples: estou em busca de conferências menores, menos conhecidas, fora do eixo, pois é normalmente ali que coisas boas estão sendo discutidas. Não que as conferências mais populares, como Scrum Gathering ou Agile Conference não sejam boas, elas o são, mas já tem algum tempo que saio destas conferências com a percepção de que grande parte das pessoas estão ali a procura de evangelizar outras (vender seus processos, livros ou ideais), fazer networking ou … ambos. Poucos com a cabeça aberta para desafiar convenções, mudar de idéia, enfim.

No geral, a conferência foi excelente! Talvez a melhor que eu tenha participado desde o London Scrum Gathering 2007, que foi bem pequeno, quase um grupo de estudo reunido para aprender mais sobre Scrum. Abaixo vou listar os pontos fortes e um resumo das principais palestras e trilhas que participei.

No-chilique

Em tempos onde praticamente todos os lugares que se fala sobre Agile estão infestados de chiliques em volta de Kanban versus Scrum, só Lean Startup Salva, e coisas do tipo, a LESS foi exceção. Em cada roda de discussão que você entrava, era perceptível que ninguém queria ficar “degladiando” em volta de processos, mantras, e afins. Salvo raras exceções, tudo foi em volta de aprendizado e todos abertos a ouvir opiniões diferentes de suas “crenças”.

NOTA: Eu não participei de nenhuma roda de discussão onde o David Anderson estava presente…e, veja, o Ken Schwaber não estava lá. Eric Ries também não. Rs…

Organização

A organização do evento foi fantástica e totalmente community-driven. As instalações e localização do Clarion Hotel eram perfeitas e tudo funcionou muito bem – ou praticamente tudo,  já que como em quase todos eventos a internet foi sofrível.

Keynotes

Gostei muito do Keynote de abertura do Bjarte Bogsnes. Beyond Budgeting é um tema que me chama a atenção já há alguns anos e, por mais que eu já tenha feito o curso “Implementing Beyond Budgeting” com ele, a palestra apresentou insights interessantes e práticos, como os exemplos de Ambition to Action. Também gostei de ouvir as idéias de James Sutton em volta do tema Complexidade Organizacional e Lean. Simples, leve, mas que foi ótima para reforçar alguns conceitos de ligação disto com o mundo organizacional.

Infelizmente não posso falar o mesmo dos keynotes do segundo dia. Peter Middleton fez bastante confusão com alguns conceitos de Agile e Lean e, por mais que tenha contado histórias interessantes da evolução de Lean na BBC, deixou a platéia insegura quanto às reais razões para algumas aplicações e “mudanças” de Agile para Lean. Já Steve Denning, no keynote de fechamento do evento, fez o esperado: aquela apresentação onde todos damos risadas de piadas sobre nós mesmos ou de nossas organizações ou de outras organizações. Os conceitos que Denning apresenta são bem legais, mas, ao fim de sua palestra fiquei com a mesma sensação de quando terminei de ler seu livro “Radical Leadership”: muita história contada de forma inspiradora, mas que não nos ajuda muito e de forma pragmática a mudar a gestão nas organizações. Não muito diferente de você ler um livro com a história da Apple ou do Steve Jobs; ou da Google; ou da Amazon; ou <coloque aqui o nome de uma empresa que HOJE seja admirada pelo marcado>. Algo muito proveitoso que tirei deste keynote foi a colocação de Denning de que muitas empresas “optarão” por morrer ao invés de encarar de verdade a mudança. Forte mas real.

Trilha Transforming Organizations

Nesta trilha participei das palestras do Ari Tikka (Organizational Allienation) e do Francisco Trindade (Subject to Change). Ambas geraram bons insights para lidar com situações que esbarram na estrutura e cultura organizacional. O Frank citou a conhecida democracia da brasileira Semco e da indiana HCL para construir alguns bons conceitos para um processo de mudança organizacional, fugindo dos famosos “programas de mudança” com cartazes na parede, etc.

Trilha Complexity and System Thinking

Aqui assiti ao Jurgen Appelo falando de uma forma extremamente direta sobre a complexidade por trás das teorias relacionadas a sistemas complexos e pensamento sistêmico (complexo complicado, não?)…o conteúdo foi extraordinário, pena que para pouco tempo de palestra. Logo em seguida Karl Scotland falou da ciência por trás do Kanban, relacionando algumas teorias à forma de trabalho das organizações e de como o Kanban se encaixa ali…gostei bastante desta palestra.

Trilha Beyond Budgeting

Não tenho como negar que era a trilha que eu mais esperava e, felizmente, não sai decepcionado. Peter Bunce foi magnífico com “The Leaders’s Dilemma” abordando diversos exemplos negativos relacionados ao alinhamento de incentivos às metas. Bunce foi também crítico ao mostrar práticas mentirosas de Forecasting e de suas consequências nas organizações.

Na sequência Kajsen Hannson falou de como Beyond Budgeting é praticado no Handelsbanken, um dos bancos mais estáveis da União Européia e o mais rentável da Escandinávia. A organização do banco por branches que possuem total autonomia na gestão e no relacionamento com os clientes foi um dos maiores exemplos de empowerment que já ouvi falar. E veja, não estamos falando de empresa de mídia, mas sim de um banco.

Brian Hawkes (Driver-based forecasting and Dynamic Growth Management) fez uma palestra mostrando alternativas para o processo de forecasting em organizações. Usou exemplos de forecasting em vendas, com estrutura em rolling sem foco em “acertar” o que vai acontecer mas sim em “estudar” o que pode acontecer. Palestra bastante avançada para o público do evento, mas que forneceu pontos importantes a serem estudados.

Para fechar Paul Gooderham falou sobre motivação e o que realmente motiva os funcionários. Foi uma chuva de números baseada em pesquisas feitas em diversas empresas e com uma estrutura que na minha opinião soou um tanto quanto acadêmica. Foi o ponto fraco da trilha.

Workshops

O terceiro dia do evento foi reservado para diversos workshops apresentados por nomes como Jean Tabaka e Alan Shalloway. Eram temas bem interessantes, mas…a minha quarta-feira já estava reservada para uma visita que eu havia agendado bem antes de partir para o evento – ir conhecer Beyond Budgeting no Handelsbanken. A visita foi fantástica, mas os detalhes ficarão para um próximo post.

Mais informações

Segundo a organização do evento os slides das palestras estarão disponíveis no site da LESS 2011 ainda esta semana. Além disso, você ponde encontrar um excelente materil no Twitter procurando pela hashtag #LESS2011

Conclusão

Aprendi bastante nas palestras, nas conversas de corredor, nos almoços e na visita ao Handelsbanken. O LESS com certeza já é um evento reservado para o meu calendário de 2012.

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