Como validar PDUs do PMI em treinamentos da Adaptworks?

Para renovar a certificação PMP (Project Manager Professional) do PMI (Project Management Institute), o profissional precisa coletar um total de 60 PDUs (Professional Development Unit).

Se você particiou das turmas de:

• Certified ScrumMaster
• Certified Scrum Product Owner
• Certified SAFe Agilist
• Certified SAFe Product Manager – Product Owner
• Certified SAFe Scrum Master

• Certified SAFe Advanced Scrum Master
• Management 3.0
• Certified Agile Professional

na Adaptworks, você pode solicitar a quantidade equivalente de horas de treinamento em PDUs.

Isso mesmo, todos os treinamentos acima podem lhe adicionar preciosos PDUs!

Se você estiver em busca de PDUs e fez um destes treinamentos conosco, segue os passos para solicitação dos PDUs:

1) Acesse o site do CCRS e faça login.

2) Clique em Report PDUs na barra de navegação a direita para iniciar o processo.

3) Clique em Course Training

4) Em Provider digite o nome da Adaptworks.
Provider: Adaptworks Treinamentos

5) Em Activity digite o nome do treinamento que você cursou.
Provider: NOME_DO_TREINAMENTO

6) Em description digite a descrição do treinamento que você encontra no site da Adaptworks.
Drescription: DESCRIÇÃO

pdu-adapt-pmi-cap-csm-cspo-artigo7) Preencha a data de inicio do seu treinamento.
Date started: DATA_INICIO

8) Preencha a data de fim do seu treinamento.
Date started: DATA _FIM

9) Preencha o endereço do nosso website.
URL: adapt.works

10) Preencha o nome do nosso contato comercial.
Contact Person: Marcio Santos

11) Preencha o telefone para contato na Adaptworks.
Contact Phone: (11) 2507-3563

12) Preencha o endereço de contato da Adaptworks.
Contact Email: contato@adaptworks.com.br

13) Clique em próximo

14) Em PDUs claimed, distribua o número de horas do treinamento entre Tecnhical, Leadership e Strategic. Recomenda-se 10 para Tecnhical, 3 para Leadership e 3 para Strategic. Totalizando 16 PDUS.

15) Clique em “I agree the claim is accurate” e pressione “Submit”.

16) Terminado, agora é só esperar a resposta do PMI.

Este fluxo é uma tradução livre das instruções do próprio site do PMI

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Certified Agile Professional, Management 3.0, PDU, SAFe, Scrum

Learning 3.0 na CHINA

Learning Shot em Shanghay

Learning Shot em Shanghay

Isso mesmo, você não leu errado, apresentei o Learning 3.0 em Xangai na China!

Nesse post vou descrever como foi a experiência de apresentar o Learning 3.0 em dois eventos da Scrum Alliance no mês de setembro de 2015!

PS.: Making Ideas Happen do outro lado do mundo. A Adaptworks era a única empresa da América do Sul a marcar presença no evento :)

 

Global Scrum Gathering em Xangai

Em abril de 2015 submeti de maneira despretensiosa duas palestras para o Global Scrum Gathering em Xangai. E ao final a palestra de Learning 3.0 foi aprovada para o evento.

Depois dessa feliz notícia, veio o choque: Preciso me preparar para apresentar em Inglês!

Corri atrás de aulas de inglês durante esse período, afinal é muito importante manter um canal claro de comunicação em palestras deste tipo.

Ao chegar o grande dia da apresentação se algo pode dar errado, vai dar errado: meu computador resolve parar de funcionar duas horas antes da apresentação! E para deixar a situação ainda pior, ao tentar acessar meus backups online percebo que o Slideshare, o Dropbox e o Gmail não funcionam na China.

Corri atrás de um computador e decidi que na pior das hipóteses usaria o flipchart.

Quando faltavam dez minutos para apresentar, lembrei que no meu pen drive do BatMinion havia uma versão antiga da apresentação! Ufa, salvo na prorrogação.

Na apresentação facilitei o Learning Shot de três grupos ao mesmo tempo e com temas distintos.

O processo de escolha do tema foi: forneci 5 temas distintos e pedi para que os participantes chegassem a um consenso sobre qual problema gostariam de discutir, desta forma o problema poderia ser de um ou mais Askers. Pedi para os Askers descreverem os sintomas/problemas e depois descreverem o resultado esperado. Os Sharers e os Askers foram instruídos a colocar ao menos um post-it em Storys e depois deveriam explicar por meio de uma história o seu significado, o mesmo foi feito para Ideas. Finalmente os Askers deveriam selecionar ao menos um “To Try”.

O interessante foi que todos os grupos tiveram problemas em alguma parte do Learning Shot e precisaram de um facilitador. Os grupos tiveram dificuldades para falar dos problemas e dos sintomas, propor soluções, ou para utilizar o History Telling.

Não foi a minha melhor apresentação afinal senti muito o idioma e a Jet Lag, todavia pela expressão não verbal e pelo formulário de avaliação percebi que a sessão foi excelente em um dos grupos, boa no outro, e média no último grupo. Os temas escolhidos e o resultado final do Learning Canvas são mostrados nas fotografias abaixo.

Como fazer meu time trabalhar de forma efetiva sem mim?

Como fazer meu time trabalhar de forma efetiva sem mim?

Como criar um ambiente de aprendizado emergente?

Como criar um ambiente de aprendizado emergente?

Como fazer meu time se auto-organizar no ambiente de trabalho?

Como fazer meu time se auto-organizar no ambiente de trabalho?

Scrum Coach Retreat na China

Depois de ter comprado minha passagem para a China descobri que ia ocorrer o Scrum Coach Retreat na China um dia depois do Global Scrum Gathering exatamente no mesmo hotel. Ainda no Brasil decidi ir neste evento!

O Scrum Coach Retreat é um evento pequeno e que tem como visão criar um ambiente que propicie crescimento e aprendizado a todos os participantes. E que de certa forma permita refletir profundamente, colaborar e ganhar uma nova perspectiva do problema que lhe acomete.

PROFUNDO e, sem saber, Learning 3.0;)

Os facilitadores do evento utilizam uma técnica Learning 2.0, “Training From the Back of the Room!” da Sharon Bowman, que ao ser executada dentro do contexto do evento o torna Learning 3.0.

No início, os participantes escolhem os temas que querem discutir e se agrupam em um tema especifico. Com os grupos formados, executam quatro interações de duas horas e meia com a única obrigação de apresentar o que foi discutido para os outros grupos ao final de cada interação e alimentar um website.

Propus discutir como “Como melhorar o aprendizado dos profissionais do conhecimento”, mas acabei achando mais interessante ir para o grupo ZBox que iria discutir dinâmicas. Houve um momento de Warm UP, montagem de Product backlog com temas de interesse, e escolhermos o Product Owner e o Scrum Master do meu time. Por algum motivo cabalístico eu fui escolhido o Scrum Master do meu time.

Executamos uma Sprint para falar de games para Warm Up, uma segunda para falar de dinâmicas dentro de treinamentos, uma terceira sprint para dinâmicas de retrospectiva e na última resolvi inovar todo processo com um Learning Shot!

A ideia que tive foi aplicar um Learning Shot com o tema “Como fazer team build e melhorar a comunicação de um time utilizando dinâmicas?”

Utilizei uma estrutura que gosto muito em Learning Shots: “Warm Up”,“Open Mind”, “Learning 3.0 e Learning Shot”, e aplicar o Learning Canvas.

Pulei o “Warm Up” porque já havíamos feito na primeira Sprint. O “Open Mind ” foi para que todos desenhassem as últimas 3 sprints. Expliquei o que é “Learning 3.0 e Learning Shot” usando dois flipcharts.

O Learning Canvas foi aplicado da seguinte maneira: pedi para que cada dupla escrevesse sintomas/problemas relacionados ao tema; escolhemos um resultado esperado para Team Build e um para Comunicação. No Storys e Ideas coloquei como restrição o fato de só poderem ser relatadas dinâmicas. E finalmente pedi para que cada dupla escolher um item para o “To Try”. O Learning Canvas final é mostrado na fotografia abaixo.

Como fazer team build e melhorar a comunicação de um time utilizando dinâmicas?

Como fazer team build e melhorar a comunicação de um time utilizando dinâmicas?

Tive três dificuldades neste Learning Shot: Subgrupo linguístico dentro do meu grupo. Não peguei o aceite do time para mudar de forma drástica a condução da estrutura de uma Sprint no início; Facilitadores experientes não gostam de ser facilitados e adoram palpitar na condução de uma facilitação.

O primeiro eu resolvi focando na linguagem corporal do meu time e os dois últimos eu resolvi com uma clarificação de mais 20 minutos do que estávamos fazendo.

O ponto alto deste Learning Shot foi ver o aprendizado fluir! Pois alguns membros do meu grupo nunca haviam ouvido falar do Manamengent 3.0, e quando sugeri aplicar as dinâmicas propostas no “Management 3.0 Workout” ficaram maravilhados. E o mais incrível veio depois, no OpenSpace houve a discussão do tema entre várias pessoas­.

Grupo de estudo do Management 3.0 após o Learning Shot

Grupo de estudo do Management 3.0 após o Learning Shot

TAKE AWAYS

-> Adorei Xangai desta vez, muito por causa das pessoas maravilhosas que conheci.

->Depois de um openspace energizante da Maria Matarelli estou procurando uma organização não governamental para fazer um Learning Shot.

-> É possível facilitar um Learning Shot sem entender toda a comunicação verbal e não verbal dos participantes. Em outras palavras, é possível facilitar um Learning Shot mesmo que você não entenda o idioma deles. LoL

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Coaching, Eventos, Facilitação, Learning 3.0, Management 3.0, Scrum Alliance

As 2 lições que eu te ensinaria sobre Liderança – Parte 2

Calma, não tenho pretensão nenhuma de ser um grande exemplo de líder, referência no estudo ou sequer trazer uma definição completa do tema. O título foi motivado pela pergunta do meu coach: “Willi, o que você ensinaria sobre liderança a alguém?”

Depois de umas 2 semanas matutando, o resultado foi dois posts sobre o tema. Aqui está o primeiro, e aqui vai o segundo:

Parte 2 – Como formar um grande time?

Era uma vez, num projeto muito muito atrasado, um diretor que acertou um prazo “desafiador demais” com o cliente. Era a sexta-feira da última semana do prazo, que se encerrava na segunda. A equipe não estava confiante de que poderia entregar o que tinha sido prometido pelo diretor e o chamou para explicar isso.

O diretor escutou em silêncio tudo que a equipe tinha a dizer. Em seguida, se levantou diante de todos e começou a falar: explicou o quanto aquele projeto era importante para o país, (e realmente parecia super importante daquela perspectiva), explicou o quanto aquele projeto mudaria o rumo da empresa, a posicionando entre as maiores daquele segmento, e o quanto isso seria bom para o futuro daquela equipe e de cada um dos membros, pois teriam aquela baita experiência na bagagem, e que tinham que tentar, pois sem tentar nunca saberiam se conseguiríam!

Nossa, você podia sentir a energia na sala. Todos ficaram altamente inspirados. Era como se fossem aqueles minutos antes de começar uma daquelas batalhas estilo “Coração Valente”. Então ele disse que todos tinham que se sacrificar e fazer um esforço extra para cumprir aquele prazo.

Todos pensaram: “OK, vamos nessa!” (Entenderam o recado – madrugada e final de semana trabalhando.)

Sentindo o impacto positivo de seu discurso ele disse: “Qualquer coisa, estarei no celular.”

E foi embora.

Ficou nem pra pizza. 8(

Vamos lá, todos aprendemos que “o líder é aquele que inspira”, certo? Bom, esse diretor foi altamente inspirador. Pelo menos com suas palavras, mas faltou a atitude acompanhar o discurso.

Este é um dos problemas dessas simplificações de definições: saber inspirar é importante sim, mas não é tudo. Ah, e é mais uma habilidade que não precisa vir necessariamente do “líder”. Aprenda a inspirar e você estará “sendo líder” naquele momento.

Aqui uma excelente dica pra você desenvolver essa habilidade: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=pt-br

image02

Voltando à atitude do diretor, ela tem um potencial muito danoso à empresa, pois gera distanciamento entre as pessoas, desmotivação, atitudes egoístas, acaba minando o espírito de equipe e em última instância, as pessoas acabam deixando a empresa [Exame Online] [Época Negócios].

E as pessoas são importantes para a empresa: são elas que desenvolvem os produtos, prestam os serviços, pensam nas estratégias de venda, lidam com os clientes, muitas vezes são a própria cara da empresa! É estratégico manter os talentos. Muitas empresas já aprenderam e investem nisso.

Mais uma questão que me intriga é: de onde veio essa atitude? Qual crença ele tinha (ou não tinha) que fez com que ele agisse dessa forma. Foi apenas a cultura? 

Foi quando notei um tema recorrente em vários outros discursos inspiradores sobre liderança. Destaquei aqui algumas fontes e frases com essa mesma temática:

No filme 300, o Rei Leônidas diz: “No final das contas, a verdadeira força de um Espartano é o guerreiro ao seu lado. Então o respeite e honre, e isto retornará a você.”

Isso servia tanto para as Falanges Espartanas quanto para as Legiões Romanas, pois à sua esquerda, no braço que segurava o escudo, você defendia a pessoa à sua esquerda, enquanto atacava com o braço direito e era defendido pelo escudo de quem estava à sua direita. Mas o sentido da frase é bem mais amplo que isso!

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Não era só nessas guerras da antiguidade em que esse tipo de valor existia. Assista a este outro tocante vídeo TED – Why good leaders make you feel safe, e veja que quando os “heróis” são questionados “Por quê fizeram seus grandes atos?”, a resposta era sempre a mesma: “Porque eles teriam feito o mesmo por mim.“.

Isso não acontece só em guerras. Aqui um exemplo fictício do Al Pacino no filme “Any given sunday”, no mundo dos esportes: “Olhe para o cara ao seu lado… Você verá um cara que se sacrificar pelo seu time porque ele sabe que quando for a hora, você fará a mesma coisa por ele. “

E na nossa realidade – nos nossos projetos? Eu tive a felicidade e o privilégio de viver alguns exemplos dessa atitude também: um colega que assumiu uma bomba pra liberar outro pra acompanhar a esposa ao médico, pra ver o ultrassom do filhinho pela primeira vez; um gerente que assumiu sozinho a operação no Natal, pois tinha prometido liberar a equipe naquele projeto conturbado durante o período de festas; um grupo que ministrou um curso voluntariamente pra arrecadar dinheiro pra ajudar uma colega que estava passando por uma situação financeira bastante complicada.

E é assim que você deve agir quando estiver líder para formar um grande time. Promova este ambiente de confiança, faça ao outro o que gostaria que ele fizesse por você, e através de seu exemplo, essa cultura se propagará entre os demais membros do time.

Acho que foi isso que faltou no diretor da história do começo desse post. (Mentira! Faltou um monte de coisas! Faltou alinhamento com a equipe antes de assumir o compromisso; faltou visualizar o andamento do projeto – um burndown por exemplo – pra saber antes que já não daria pra cumprir com o escopo no prazo; faltou priorizar as entregas pra ter como entregar valor, mesmo sem entregar tudo; faltou realmente ouvir o que a equipe estava dizendo naquela sexta-feira… Mas se detalhasse isso tudo, o post ia ficar enorme!! 8)

Como escrevi no começo do texto, isso não esgota o assunto liderança. Vou deixar mais algumas referências sobre o assunto aqui no final, mas se você ainda não assistiu aos vídeos que deixei de referência, recomendo fortemente que pelo menos esse último você assista. Vou deixar até embedado aqui (O Bruno Pedroso que me passou a primeira vez), é emocionante!

“O melhor líder é aquele que as pessoas mal sabem que existe. Quando as coisas tiverem sido feitas, as pessoas dirão: ‘nós fizemos'” – Lao Tzu

Grande abraço!

Willi

Referências:

1 – Há vários filmes/séries que nos dão lições valiosas sobre liderança, em particular gosto muito da série Band of Brothers;

2 – Essa apresentação nota 10 do Filósofo Mário Sérgio Cortella: https://www.youtube.com/watch?v=WjWeJbOVYP8

3 – Os livros e treinamentos sobre Management 3.0;

4 – Gosto muito de escutar o podcast do Max Gehringer, apesar de às vezes achar muito orientado a realidades meio “antiquadas”: http://cbn.globoradio.globo.com/comentaristas/max-gehringer/2006/06/13/LICOES-PARA-UM-LIDER.htm

http://cbn.globoradio.globo.com/comentaristas/max-gehringer/2013/03/13/VOCE-SE-CONSIDERA-UM-LIDER.htm

5 – Leia umas pitadas de Jack Welch, O Monge e o Executivo, Dale Carnegie, 7 Hábitos das pessoas altamente eficazes, etc.

6 – Quem é a sua referência? Cola nela!

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How to Build Great Teams, Management 3.0

Upgrade na Gestão (Info Exame – Maio/2015)

Estamos muito felizes com a matéria que acabou de sair na Info Exame  sobre o Management 3.0.  No texto você pode entender como esse conceito, trazido ao Brasil pela Adaptworks, tem sido bastante utilizado por empresas nacionais que buscam sucesso e resultados positivos com esse modelo de gestão empresarial tão imprescindível nos dias de hoje!

Aproveite e não deixe de assistir o vídeo que gravamos sobre Management 3.0 em parceria com a Just Digital que rendeu essa grande matéria em uma das revistas mais conceituadas do mercado de tecnologia, a Info Exame, da editora Abril:  https://youtu.be/LgNouMAeuYk


Estamos disponibilizando parte do artigo da revista Info Exame (13/05/15), escrito por Adeline Daniele. Trata-se de uma matéria que só pode ser acessada por assinantes da revista. Nos comprometeremos a disponibilizar a matéria completa tão logo a Info libere publicamente.

Para acessar a matéria completa da revista, acesse o link para assinantes:  https://revista.info.abril.com.br/login/?url_retorno=/edicoes/352/fechado/upgrade-na-gestão


(clique nas imagens para ampliar)

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Management 3.0

As 2 lições que eu te ensinaria sobre Liderança – Parte 1

Calma, não tenho pretensão nenhuma de ser um grande exemplo de líder, referência no estudo ou sequer trazer uma definição completa do tema. O título foi motivado pela pergunta do meu coach: “Willi, o que você ensinaria sobre liderança a alguém?”

Depois de umas 2 semanas matutando, o resultado foi dois posts sobre o tema. Aqui vai o primeiro:

 

Parte 1 – Liderança é overrated

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Há um tempo atrás, liderança era a grande característica mágica que os profissionais deveriam buscar para serem contratados e evoluírem em suas carreiras. O termo foi tão usado e acabou tão banalizado, que você precisava ter liderança até para trabalhar sozinho. Talvez estivessem procurando por iniciativa na verdade mas, convenhamos, falar liderança é bem mais legal.

O fato é que liderança por si só não é uma qualidade assim tãaao exclusiva. A palavra vem de antigos condutores de grupos a pé por trilhas sinuosas e perigosas, e eram “responsáveis por todos e por cada um”. [CBN Max Gehringer] Ou seja, eram os que conheciam melhor os caminhos e as pessoas, capazes de orientar o passo conforme as condições particulares de tempo, terreno e das pessoas em direção ao destino desejado (muito Lean, Kanban e Teoria das Restrições na veia!).

Então o líder é esse que conduz um grupo em direção a um objetivo, de acordo com as características dos indivíduos desse grupo. Mas o que é preciso pra ser esse líder?

O que a gente lê por aí é que o líder é alguém que sabe inspirar/motivar, é íntegro/honesto, orientado a resultados, resolve problemas, se comunica bem, colabora e promove ‘teamwork’, tem iniciativa, ambição, energia, autoconfiança, conhecimento, iniciativa, vontade de liderar entre outras características [Post HBR] [Post Cultura Colaborativa].

Você acha que tem várias dessas habilidades? Muita gente acha que tem, e muitos têm mesmo! Mas nem todos são líderes. E mais, você provavelmente conhece quem não tenha essas habilidades mas tenha uma “posição de liderança”. Por que?

Uma empresa fez uma experiência: levou 5 pessoas escolhidas ao acaso para uma canoa num rio, deu a todos um remo e os largou. Depois de uma confusão inicial (Lembra de Forming, Storming, Norming, Performing? [Wikipedia Tuckman]), um dos integrantes começou a coordenar e direcionar os demais em direção à outra margem. Este se tornou o líder.

Depois o experimento continuou. A empresa retirou este líder do barco, voltou o barco ao ponto de partida e o soltou novamente com as 4 pessoas restantes.

Novamente um dos 4 assumiu a liderança e conduziu o barco ao destino. [CBN Max Gehringer]

Moral da história: a posição de liderança nunca fica vaga.

Outra moral: qualquer um tem potencial pra se tornar líder, a diferença entre o líder e o liderado é a velocidade com que um aproveita a oportunidade.

Talvez eles já estivessem arranhando outro entendimento de liderança, pertencente a ambientes complexos adaptativos, que descrevemos hoje como liderança situacional, em que cada um exerce liderança no momento e no contexto em que tem maior competência para liderar. Por exemplo, o desenvolvedor mais experiente ou mais respeitado pelo resto da equipe é o líder quando o assunto é desenvolvimento. Já quando se tratar de uma negociação com o cliente, talvez seja o momento do gerente ou vendedor assumir a liderança. Não há só um líder o tempo todo para todo tipo de situação. Na verdade, nesses tipos de ambientes (ou sistemas), estamos líderes, ao invés de sermos líderes. 

E é por isso que disse que liderança é supervalorizada (ou overrated – que é mais marqueteiro).

image00

As qualidades e habilidades que são citadas para o líder são desejáveis para qualquer bom profissional, e qualquer um em um momento pode “estar” líder. Basta aproveitar a oportunidade primeiro. No fundo, desejamos trabalhar com grandes pessoas.

Mas isso não é suficiente, certo? E sobre o líder formar um “time de alta performance”? Como liderar melhor quando estiver líder? Isso eu continuo no próximo post.

Enquanto isso, deixe aí suas opiniões nos comentários, ou me contate no Twitter, Facebook ou LinkedIn para continuarmos a conversa!

Grande abraço!

Willi 

PS: Acabei achando esse post depois de escrever o meu.
Fica de bônus: http://customerthink.com/why_your_leadership_is_overrated/

 

 

 

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Coaching, Management 3.0, Mudança organizacional

Por que questionar a técnica dos 5 porquês?

Eu acredito que você já tenha ouvido falar algumas vezes da técnica dos 3 porquês, ou 5 porquês. Trata-se de uma técnica para descoberta de causa-raiz dos problemas.

A técnica consiste de questionarmos “por que” algumas vezes (alguns dizem 3, como Ricardo Semler, já a Toyota fala de 5), a alguma questão: um problema, o modo de fazer alguma coisa, enfim; até chegar a uma última resposta que supostamente seria a causa-raiz da questão e todos seus problemas decorrentes.

A ideia é excelente porque é sistêmica! Normalmente ficamos refletindo ou resolvendo problemas no nível de “sintomas”, ao invés de realmente refletirmos sobre o que os geram na raiz (desculpem a repetição), para definitivamente resolver o problema e ele não mais se repetir.

O primeiro exemplo bobo:

1 – Por que estou espirrando? (sintoma)

“Porque estou gripado.”

  • Normalmente é aqui que costumamos tomar alguma ação: no caso, tomamos algum remédio pra gripe.

2 – Por que estou gripado?

“Porque dormi no frio.”

3 – Por que dormi no frio?

“Porque o vidro da janela estava quebrado e deixou o vento frio entrar no quarto.”

Assim, pra eu nunca mais voltar a ficar gripado por essa razão, além de tomar o remédio, tenho que reparar o vidro da janela.

O segundo exemplo mais dentro da realidade (mas fugindo do clássico exemplo em que partimos de “Por que temos tantos bugs?” e chegamos a realização de testes automatizados):

1 – Por que a performance do sistema está ruim?

“Porque não havia especificação pra tempo de resposta.”

2 – Por que não havia especificação de tempo de resposta?

“Porque o cliente não tinha parâmetros pra definir isso.”

3 – Por que?

“Porque não havia um sistema similar antes para servir de base comparativa ou parâmetro justificável.”

 Qual seria sua sugestão de ação nesse ponto?

Que tal ir adiante com mais 2 porquês?

4 – Por que?

“Porque a organização nunca teve verba pra investir numa solução desse porte antes.”

5 – Por que?

“Porque não tinha resultados suficientes nas suas operações que permitissem tal investimento.” 

E agora? Ficou mais complicado, não? Será que ações visando aumento de resultados nas operações resolveriam o problema original de performance?

Você não ficou com vontade de perguntar outra coisa no meio do raciocínio, como por exemplo “Por que alguém do próprio time não teve o bom senso de definir um tempo de resposta razoável pra todo sistema e conseguir aprovação do cliente?”

E mais: será que se essas perguntas fossem feitas a outras pessoas ou grupos, as respostas (e consequentes linhas de raciocínio e de ação), seriam as mesmas?

E se a pessoa ou grupo respondente não tivesse conhecimento suficiente pra responder às perguntas?

E se uma resposta no meio do caminho não fosse tão acertada? E se houvesse mais de uma resposta possível? E se houvesse mais de uma causa-raiz?

Trabalhando num projeto para a aeronáutica, aprendi que os acidentes aéreos nunca acontecem por uma só razão. É sempre por um conjunto de fatores alinhados numa combinação particular num determinado momento que causam um acidente.

Os militares trabalham justamente para identificá-los e tomar alguma atitude para que os fatores nunca mais se repitam naquela combinação, por exemplo: acrescentar uma checagem em algum procedimento de vôo, como você já deve ter visto alguma vez (“Flap direito”, “check!”, “flap esquerdo”, “check!”…), ou algum mecanismo automático que evite que aquele alinhamento de fatores se repita.

Pois é, quando começamos usar essa técnica para questões mais complexas, encaramos esses tipos de efeitos.

Não que a técnica seja falha, ela é excelente e já chegou a resultados excepcionais! Mas acredito que tenhamos que acrescentar fatores de complexidade a ela. Trago aqui algumas ideias para você avaliar seu processo de análise de causas-raiz então, a partir da mesma técnica:

 1 – A primeira mudança é tentar encontrar mais de uma resposta para cada porquê.

Você pode levantar diversas respostas, mas será muito difícil trabalhar com todas, então sugiro priorizar de alguma forma (votação?) até o máximo de 3.

Este número tem uma razão: esses fatores se multiplicarão com o processo. Respostas de menos podem não explorar suficientemente a questão. Respostas demais serão inviáveis de se trabalhar. E pelo princípio de Paretto, você deve priorizar as respostas (e ações) que farão a maior parte da diferença.

2 – Encare cada resposta como uma hipótese, não como uma resposta definitiva, e tente validar cada hipótese até conseguir uma confirmação.

3 – A partir das confirmações das hipóteses, aí sim continue o processo de perguntar porquês.

Você não vai conseguir ir muito longe nesse processo, pois como disse anteriormente, cada linha de raciocínio vai se multiplicar em várias respostas, e consequentemente várias ações.

Se você partir de 1 questão com 3 respostas validadas, e cada uma delas tiver mais 2 respostas validadas, já seriam 6 respostas. Se cada uma tiver mais 2 respostas validadas, passamos para 12 ações a serem tomadas para resolverem a causa-raiz.

Você consegue tempo e dinheiro para as 12 ações? Você conseguiria recursos pra validar todas as hipóteses?

Normalmente não. Então, priorize! Combine!

Tente pensar em ações ou soluções que enderecem várias das questões de uma só vez. Isso será possível.

Não se preocupe com o que ficar de fora, pois provavelmente será impactado pelas outras ações. Tudo curiosamente estará relacionado e obedecerá à regra 80/20.

O mais importante é você agir.
O próprio modelo dos 5 porquês já propunha uma maneira de você visualizar e gerir suas respostas, com o diagrama de Ishikawa.

 

Você pode usar a mesma ideia ou qualquer ferramenta de mapas mentais para não perder as contas de suas perguntas, hipóteses e respostas.

 

Infelizmente essas ideias trazem um pouco mais de complexidade e trabalho à brilhante e simples ideia original da técnica.

Mas o pior ainda está por vir!

Sim… Estamos falando de sistemas complexos adaptáveis (CAS) – lembra do Management 3.0? Talvez aquela sua solução matadora brilhante para o problema num primeiro momento, deixe de fazer efeito em algum tempo. As pessoas podem abandonar ou se desmotivarem com uma prática. O problema pode ressurgir de outra maneira.

É como lidar com um vírus (E vírus são CAS!). É difícil achar cura definitiva para vírus porque a cada novo remédio, o vírus muda, se adapta e torna a se espalhar.

Talvez você chegue em questões cujas pessoas envolvidas não queiram lidar. Normalmente ocorre em questões mais profundas, por exemplo: imagine que a causa de um problema sejam os salários dos colaboradores? Será que iriam à frente com isso?

Às vezes só crises têm força suficiente para que esse tipo de mudanças ocorra num projeto, organização ou na própria pessoa. Por isso crises são grandes oportunidades (às vezes desperdiçadas justamente por isso!). Mas isso é assunto pra outra conversa.

Talvez só de encontrar um problema, a situação toda já mude! (Tem um nome bonito pra isso, pra você explicar pro chefe – “a discussão gerou awareness!).

E provavelmente essa técnica toda fique defasada assim que publicada. (Ansiamos por isso!)

O importante mesmo é manter o “movimento”, exatamente como num ciclo PDCA.

 

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Agile, Coaching, Management 3.0

“O que fazer quando o fluxo de caixa está negativo?”

Se você já teve, tem ou terá uma empresa, uma das infortunas preocupações é conseguir responder a pergunta: O que fazer quando o fluxo de caixa está negativo? Responder a essa pergunta não diz respeito apenas a técnicas contábeis, financeiras e fiscais. Essa reposta passa por uma profunda relação de causas e efeitos interdependes dentro de toda a organização. Então como podemos ver, essa é uma pergunta complexa. Infelizmente a resposta para perguntas complexas não necessariamente são soluções simples, na verdade, muito pelo contrário, perguntas complexas, por muitas vezes, exigem respostas igualmente complexas. Sad but true.

É importante destacar que a complexidade aqui nesse cenário ganha o significado que é quase impossível prever que uma única ação resolverá de maneira matadora ou, prevenirá com eficiência um determinado problema.

Mas se o cenário é tão complexo, como então responder essa pergunta? O nosso senso comum nos diz que deveríamos procurar o MBA mais conceituado do mercado ou então fazer o treinamento mais TOP ou ainda, contratar uma consultoria altamente especializada para nos prescrever uma brilhante solução para a nosso problema.

Cuidado com o estoque de memória

Na verdade, não há nada de errado em buscar soluções prescritivas. O grande cuidado que precisamos ter é que em problemas complexos, não temos como prever com exatidão a relação de causa e efeito.

Para Edgar Morin, “A complexidade é efetivamente o tecido de acontecimentos, ações, interações, retroações, determinações, acasos, que constituem nosso mundo fenomênico. Mas então a complexidade se apresenta com os traços inquietantes do emaranhado, do inextricável, da desordem, da ambiguidade, da incerteza…”.

Ou seja, complexidade é sinônimo de surpresas. Então, qualquer coisa que façamos para prever a relação de causa e efeito é, na verdade, uma grande especulação. Não é errado especular, mais precisamos reconhecer que em toda a especulação, podemos acertar ou podemos errar.

Tendo posto isso, começamos agora a reconhecer que muito daquilo que aprendemos durante anos à fio nas escolas, faculdades, cursos e livros, na verdade, só fez aumentar nosso estoque de memórias sobre maneiras prescritivas de tentar resolver problemas.

Mais uma vez, não há nada de errado em aumentar o seu estoque de memória. Na verdade, acredito que aumentar esse estoque, faça parte de nossa natureza humana. Só que como todo e qualquer estoque, precisamos sempre nos perguntar: Será que economicamente é saudável termos um estoque de memórias tão grande?

Produto x Processo

Conhecimentos prescritivos já não são mais suficientes para lidar com problemas complexos. Esses conhecimentos prescritivos não são suficientes principalmente quando enfrentamos questões tão complexas quanto do tema “O que fazer quando o fluxo de caixa está negativo? ”. Observe que aqui, dividimos nossa odisseia em 2 grandes pontos:

  • Produto da Aprendizagem
  • E Processo de Aprendizagem.

Produto da Aprendizagem, está relacionado com o conhecimento acerca das causas e efeitos para tentar resolver ou evitar o problema. Então no tema exemplo desse texto, todo e qualquer conhecimento sobre formas de gerenciar fluxo de caixa, reduzir custos, otimizar o negócio, aumentar o faturamento são considerados produtos da aprendizagem.

Já o Processo de Aprendizagem, se aplica a forma como se é construído essas possíveis conexões entre as causas e efeitos. Ou seja, como que será buscado, conectado e colocado em práticas as ideias e experiências sobre “O que fazer quando o fluxo de caixa está negativo? ”.

Contudo, tanto com relação ao produto, quanto com relação ao processo de aprendizagem, como podemos ver na figura abaixo, é possível entender que existem pelo menos 3 versões possíveis de trilhar o caminho para a solução da questão.

Versões de Learning

Como respondemos à essa questão de um jeito 1.0?

A forma 1.0 de responder essa pergunta está baseada na ideia de “eu preciso ser ensinado a como resolver esse problema – então ensine-me! “ . Nesse cenário, o foco é no ensino e não na aprendizagem. Assim, temos um receptor passivo que espera um expert ou uma instituição decidir o produto e o processo de aprendizagem necessário para ser construir o estoque de memórias sobre o tema. É um cenário meio de 1:N (um para muitos), ou seja, existe um expert que fará o broadcast do conhecimento que possui sobre aquela situação. Normalmente, é um tipo de aprendizado mais empurrado. Em outras palavras, é em cenário onde o indivíduo não sabe muito bem se precisará daquele conhecimento, mas alguém decidiu por ele , a forma e quantidade de estoque de memória que ele vai construir sobre aquele assunto.

Como respondemos à essa questão de um jeito 2.0?

Aqui já temos um modelo meio transitório, pois há um foco maior no diálogo entre o expert e o receptor. Aqui, provavelmente o conhecimento já seja orientado ou puxado por uma problematização. Provavelmente, nesse jeito 3.0, temos a chance de não criar tanto estoque desnecessário de memórias sobre um determinado assunto. O jeito 2.0, mesmo tendo perguntas puxadas pelo próprio receptor, ainda possui uma estrutura onde a resposta continua dependendo de um expert.

Como respondemos à essa questão de um jeito 3.0?

No jeito 3.0, o produto de aprendizado não mais depende de experts.   Na verdade, o jeito 3.0, promove uma espécie de aprendizado emergente das interações entre os indivíduos que estão vivendo aquele mesmo contexto. Aqui, o foco maior é no compartilhamento, pois cada pessoa, pode ser um emissor e um receptor do conhecimento (inclusive ao mesmo tempo). O processo de aprendizagem 3.0 é baseado na ideia de criar restrições mínimas possíveis para que o aprendizado aconteça de forma emergente (puxada) e que considere múltiplos pontos de vistas sobre aquela determinada situação. A ideia de considerar múltiplos pontos de vistas está fortemente relacionada com o reconhecimento de que, em sistemas complexos, as verdades sempre são muito efêmeras, ou seja, precisam se experimentadas pois se tratam sempre de uma especulação sobre o assunto.

Empacotando tudo isso

Learning 3.0 é conjunto de conceitos e ferramenta, que através de um fluxo baseado em Problematização, Pesquisa, Conexão, Prática e Compartilhamento, fornece uma forma conceitual e pratica de conduzir um processo de aprendizagem aderente a instabilidade, dinamismo e velocidade que os contextos complexos exigem.

O conceito Learning 3.0, foi criado pelo amigo Alexandre Magno e está sendo amplamente suportado pelo trabalho em rede de HappyMelly. Nós da Adaptworks estamos juntos nesse esforço e também buscamos, na medida do possível, promover ambientes de aprendizado 3.0 dentro de nossos treinamentos.

Se você deseja aprender mais sobre o conceito, acesse http://www.learning30.co/learning-3-0/ e veja as novidades, textos e ferramentas que estão sendo criadas pelo ecossistema do Learning 3.0. Fique de olho aqui no blog da Adaptworks também, pois sempre que possível, postaremos mais novidades sobre nossas experiências práticas acerca dessa abordagem.

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Produtividade na era digital

Uma das questões mais discutidas e polêmicas das empresas de TI é a produtividade. O tópico é um dos conceitos fundamentais da Administração, que teve boa parte deles cunhados antes da Revolução Industrial. No mundo do desenvolvimento de software, atualmente, poucas empresas formalizam um controle de produtividade, e muitas sequer dedicam energia à discussões sobre o tópico. Nenhuma consegue controlar ou prever sua produtividade de forma 100% assertiva. A indústria automotiva, por exemplo, consegue. Então, por que os conceitos de Administração funcionam para a indústria automotiva e não para o mundo digital?

O que é produtividade?
Produtividade é a medida média da eficiência de produção. Pode ser expressada pela razão entre produtos gerados e recursos utilizados no processo de produção. A diferença entre o valor dos produtos gerados e o valor dos recursos utilizados representa a receita gerada pelo processo de produção.
Na indústria, os recursos utilizados e os produtos gerados pelo processo de produção são completamente tangíveis e mensuráveis, como as peças de um carro, as máquinas da linha de montagem e o esforço manual das pessoas que nela trabalham, e os carros que são produzidos periodicamente pela fábrica. No desenvolvimento de software, tanto entrada quanto saída são intangíveis: o conhecimento usado para se desenvolver um software, e a ideia do software que deve ser desenvolvido. Por mais que uma empresa já tenha experiência em produzir software sob demanda para um determinado nicho de mercado, como consultorias e fábricas de software, sempre haverá 2 vertentes de incerteza latentes a serem administradas: a incerteza sobre o negócio, e a incerteza sobre a tecnologia. Ambas podem ser amenizadas com a contratação de especialistas, mas a prática acaba se mostrando ineficiente devido ao alto custo destes profissionais e a um fator que aumenta ainda mais as 2 vertentes de incerteza: a necessidade específica da empresa para a qual estou trabalhando.
Algumas pessoas podem argumentar: Mas a SAP e a Salesforce conseguem um grau de previsibilidade elevado. SAP e Salesforce possuem seus proprios produtos, e construíram um negocio ao redor deles. Ou seja, eliminaram quase que por completo a incerteza sobre tecnologia. Completando, normalmente as empresas que compram seus produtos precisam adaptar seus processos de TI, financeiros, logísticos, etc. Desta forma, a incerteza sobre o negócio é compartilhada entre cliente e fornecedor, e na maioria das vezes SAP e Salesforce são favorecidas pelos processos desenvolvidos em seus produtos.
As empresas que fornecem seus serviços essencialmente através da internet, como Evernote, Mint e Facebook, que fornecem autonomia total para que o usuário se cadastre no produto ou cancele seu cadastro, não são consideradas neste tipo de equação, e precisam considerar a questão da produtividade de uma outra maneira, que já vamos discutir.

Por que medimos produtividade?
Para que possamos construir uma melhor utilização da produtividade no desenvolvimento de software, precisamos, primeiro, entender a necessidade da medição de produtividade. Basicamente, medimos produtividade para saber se vamos conseguir atingir um objetivo. Tangibilizando, se eu preciso construir 100 carros em 1 mês, e ao final da primeira semana eu construí apenas 10 carros, a minha produtividade está mal. Então, assim que percebemos algum problema no processo de produção dos carros, seja ao final da primeira semana ou antes, resolvemos à fim de cumprir o nosso prazo. Quanto mais granular é o controle de produtividade, mais rápida é a detecção de problemas na linha de produção. E mais assertiva é a noção do prejuízo na saída que os problemas causarão, ou que manobras devem ser feitas para que não haja prejuízos. Nestes casos, os mais diversos problemas podem aparecer: problemas com peças, com máquinas, com pessoas, etc.
Na indústria, os operários de qualquer fábrica são meros repetidores de um processo de produção que já foi pensado e otimizado para que seja rentável. Logo, há uma variabilidade maior de fontes de problemas, que vão além das pessoas, e a substituição de operários é muito facilitada devido à simplicidade do trabalho. Desta forma, todo o processo de produção pode ser cronometrado, problemas detectados rapidamente e as saídas são completamente previsíveis. Daí vem a defesa de Taylor de separar (departamentalizar) funcionários que “pensam” (gerentes) de funcionários que executam (operários). À época, as linhas de produção eram pensadas e monitoradas pelos gerentes, e os operários apenas executavam a chamada “operação-padrão”, que são as normas que determinam como a linha de produção deve funcionar para que seja viável e rentável.
No desenvolvimento de software, não há uma linha de produção, não há repetição de processos de desenvolvimento em larga escala e baixo nível e não há previsibilidade completa das saídas dadas as entradas. Por mais que se tente melhorar a produtividade atraveś da escolha de certas linguagens ou da componentização, só há 1 vertente de incerteza sendo aliviada: a incerteza sobre a tecnologia. Então, como lidar com produtividade na era digital?

A produtividade na era digital
Primeiro, vamos listar as motivações para discutir produtividade no meio digital. Existem estas 2 possibilidades:

  • Precisamos saber se vamos cumprir um prazo ou objetivo;
  • Precisamos identificar quem produz mais e quem produz menos;

Mas, em desenvolvimento de software, o que é produzir? Não necessariamente estou produzindo mais (e com qualidade) se escrevo mais linhas de código. Não necessariamente estou produzindo corretamente se sigo um cronograma à risca. Não necessariamente estou deixando meu cliente satisfeito se entrego X pontos de função por quinzena. Não necessariamente estou produzindo com qualidade se entrego Y user story points por semana. Se na indústria alta produtividade é manter uma linha de produção funcionando perfeitamente, de acordo com as normas estabelecidas para o seu funcionamento, o que é produtividade em um ambiente complexo que mais se aproxima do artesanato do que de uma linha de montagem? O que é produtividade no trabalho criativo, ou no trabalho que exige criatividade; completamente diferente dos operários do século XIX?
No desenvolvimento de software, é insuficiente determinar a produtividade somente pela medição da quantidade de saídas de um determinado processo de desenvolvimento. Arrisco dizer, inclusive, que é perda de tempo discutir sobre produtividade em desenvolvimento de software, se a discussão for pautada nos conceitos tradicionais. Digo isso por alguns fatores como:

  • Não há, em software, um processo de produção em massa replicável com saídas idênticas;
  • Software é, essencialmente, a automatização de um processo pre-existente. Consequentemente, não há entradas controláveis, o que gera incerteza sobre as saídas;
  • Há criatividade envolvida no processo. Consequentemente, nem sempre manter–se produzindo 100% do tempo é a melhor forma de produzir;
  • Em um processo criativo, experimento é mais relevante que assertividade;
  • É impossível normatizar uma “operação-padrão” para desenvolvimento de software.

Podemos listar diversos outros fatores. A questão é: como saber se a minha equipe de desenvolvimento de software é produtiva? Primeiro, eu substituiria o termo “produtividade” pelos termos “qualidade” e “disponibilidade”. E a pergunta, então, seria: como saber se a minha equipe de desenvolvimento de software produz software de alta disponibilidade com qualidade? Podemos nos fazer estas perguntas:

  • O software que minha equipe produz está disponível para uso a qualquer momento?
  • Qual a taxa de bugs por funcionalidades disponíveis?
  • Minha equipe tem um perfil ativo?
  • Minha equipe possui os profissionais especialistas-generalistas necessários para cumprir sua missão?
  • Minha equipe tem os melhores equipamentos e ambiente possíveis e coerentes para que não tenha obstáculos?
  • O software desenvolvido é facilmentte escalável (caso seja um requisito)?
  • O software desenvolvido é seguro (caso seja um requisito)?

Se a resposta a todas estas perguntas for positiva com louvor, há grandes chances de você estar trabalhando com uma equipe de alta produtividade. Do contrário, há grandes chances de você ter uma equipe de baixa produtividade. Repare que o foco em quantidade da era industrial se transforma em foco em disponibilidade na era digital. Qualidade é indiscutível (ou, pelo menos deveria ser). É cada vez mais latente no mundo digital que a escalabilidade de um negócio digital está ligada à sua alta disponibilidade, segurança e qualidade. Porque se o software é útil e relevante, por menor que seja, o céu é o limite para a aquisição de novos usuários ou clientes. Bem diferente do senso comum de bem pouco tempo atrás, onde o mais importante era vender contratos de muitas horas de desenvolvimento de software ou vender software com um número enorme (e por vezes desnecessário) de funcionalidades sem conseguir fornecer o suporte necessário para a sua utilização e posterior evolução, o que levava à estagnação, abandono e irrelevância da solução.

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Management 3.0

Management 3.0 em 20 minutos!

No TDC São Paulo 2014, André Faria e Manoel Pimentel nos contaram, em uma palestra de 20 minutos, o que é o Management 3.0.

Confiram a palestra publicado no SlideShare

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Agile, Eventos, Management 3.0, Mudança organizacional

Videocast Adaptworks #2: Niels Pflaeging – Organizar para a Complexidade

Durante a última turma do curso Organizar para a Complexidade (Beyond Budgeting) realizada pela Adaptworks, fizemos mais uma edição de nosso VideoCast. Nesse vídeo, conversamos com o Niels Pflaeging (autor do treinamento e referencia mundial no assunto) sobre cultura organizacional, processos, hierarquias, modelos de gestão, higienização de ideias e práticas antigas, liderança, motivação e outros detalhes inerentes às novas formas de pensar e organizar empresas. O conteúdo ficou realmente muito legal, com muitos insights ricos e cheio de histórias inspiradoras sobre essas mudanças que estão ocorrendo nas empresas.

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