A competência Lean Portfolio Management alinha estratégia e execução aplicando abordagens Lean e de pensamento sistêmico à estratégia e financiamento de investimentos, operações de portfólio ágil e governança.

É uma das sete competências essenciais de uma organização Lean, cada uma das quais é essencial para alcançar a Agilidade nos Negócios.

Cada competência central é apoiada por uma avaliação específica, que permite à empresa avaliar sua proficiência.

O Lean Portfolio Management descreve como um portfólio SAFe uma coleção de value streams (cadeia de valor) para um domínio de negócios específico em uma empresa, onde cada value stream entrega uma ou mais soluções que ajudam a empresa a cumprir sua estratégia de negócio.

Esses value streams desenvolvem produtos ou soluções para clientes externos ou criam soluções para outros value streams operacionais internos.

Normalmente, um portfólio SAFe pode controlar todo o conjunto de soluções para uma organização de pequeno a médio porte. As grandes empresas geralmente exigem vários portfólios, geralmente um para cada linha de negócios, unidade de negócios ou divisão.

Por que o Lean Portfolio Management?

As abordagens tradicionais de gerenciamento de portfólio não foram projetadas para uma economia global ou para o impacto da ruptura digital.

Esses fatores pressionam as empresas a trabalhar com um grau mais alto de incerteza e fornecer soluções inovadoras com muito mais rapidez. Apesar dessa nova realidade, muitas práticas tradicionais de portfólio permanecem, conforme ilustrado abaixo:

ABORDAGEM TRADICIONALABORDAGEM LEAN-AGILE
Pessoas organizados em silos funcionais
e times de projeto temporário
Pessoas organizadas por value stream/ARTS
e cadeia de valor contínua
Projetos de fundos e contas de custos de projetosCadeia de valor de fundos, orçamentos enxutos
(Lean budgets) e guardrails
Grandes planejamentos e orçamentos anuais iniciais,
de cima para baixo   
Orçamentos de value streams (cadeias de valor)
ajustados dinamicamente, orçamento participativo
Grandes planejamentos e orçamentos anuais iniciais,
de cima para baixo 
Orçamentos de value streams (cadeias de valor) ajustados
dinamicamente, orçamento participativo
Centralização, consumo de trabalho ilimitado e sobrecarga de projetosDemanda estratégica gerenciada por Portfolio Kanban,
ingestão descentralizada por fluxo de valor e ARTs (Agile Release Train)
Caso de negócios excessivamente detalhado sobre ROI especulativoLean business cases com MVP, hipótese de resultados
de negócios, previsão ágil e estimativa
Governança de projetos orientada a fases; milestones de uma abordagem waterfall
e progresso medido por tarefa completada
Produtos e serviços auto-gerenciados por ARTs, objetivos medidos e milestones
baseados em soluções de trabalho (working solutions)

A função LPM tem o mais alto nível de tomada de decisão e responsabilidade financeira sobre as soluções e fluxos de valor em um portfólio SAFe para abordar o desafio de definir, comunicar e alinhar a estratégia.

Como o LPM é fundamental para a Empresa Lean, essas responsabilidades são comumente assumidas por gerentes de negócios e executivos que entendem os contextos financeiros, técnicos e de negócios da empresa.

Abaixo segue uma breve explicação sobre cada uma das 3 partes fundamentais do Lean Portfolio Management:

Estratégia e Financiamento de Investimento

Essa é a primeira das 3 partes elementares do LPM que garante que todo o portfólio esteja alinhado e financiado para criar e manter as soluções necessárias para cumprir as metas de negócios.

Somente alocando os “investimentos certos” para construir as “coisas certas” uma empresa pode realizar seus objetivos comerciais finais.

No entanto, a estratégia de portfólio é muito mais do que priorização e seleção dos melhores investimentos.

O LPM deve compreender o estado atual do portfólio e desenvolver um plano para evoluir a um estado futuro melhor e diferenciado, ajustando continuamente a visão e o plano para lidar com o contexto de negócios em mudança.

A colaboração de estratégia e financiamento de investimento, conforme demonstrado na figura abaixo, requer executivos, proprietários de negócios, partes interessadas do portfólio, tecnólogos e arquitetos corporativos.

Estratégia e Financiamento

Conectar o Portfólio a estratégia organizacional

Vincular o Portfólio à estratégia deve ser feito de forma bidirecional e deve ser realizado por meio do Temas Estratégicos e Orçamento do Portfólio.

Manter a Visão do Portfólio

– Visão do Portfólio: Mantém a visão atual e futura do Portfólio através de um processo contínuo de revisão e aprendizado para melhor alinhamento com os temas estratégicos. Conta com ajuda de uma poderosa ferramenta que é o Portfolio Canvas.

– Arquitetura Corporativa: Ajuda na tradução da visão para a estratégia de negócios em planos de tecnologia eficazes. Para esse fim, os arquitetos corporativos promovem o design adaptativo e as práticas de engenharia para impulsionar as iniciativas de arquitetura (Épicos Habilitadores ou Enablers Epics) para o portfólio.

– Roteiro do Portfólio: Trata de uma visão de entrega prevista para os próximos períodos, porém carregando uma visão mais flexível e proposital a cerca dos marcos futuros. Também integra aspectos dos roteiros de nível inferior em uma visão mais abrangente, comunicando o panorama geral às partes interessadas da empresa e do portfólio.

Realizar o Portfólio por meio de Épicos

Algumas das mudanças para alcançar o estado futuro exigirão a implementação de grandes iniciativas por meio de Épicos e Enablers. O LPM gerencia fluxo de Épicos pelo Portfolio Kanban e também conta com ciclos de SAFe Lean Startup para tomadas de decisão sobre investimentos dos Épicos, utilizando práticas de MVP (Minimum (or Most) Viable Product). 

Estabelecer Orçamentos Lean e Guardrails

Orçamentos Lean fornecem financiamento para fluxos de valor alinhados com a estratégia de negócios e temas estratégicos atuais. Já os “Guardrails” apoiam esses orçamentos, fornecendo insumos para governança, definição de políticas e promoção de boas práticas de gastos.

Estabelecer fluxos de Portfólio

O fluxo de portfólio descreve o processo de gerenciamento de Épicos de portfólio ao longo de seu ciclo de vida, incluindo a limitação do número de iniciativas significativas e normalmente transversais em andamento para corresponder à capacidade do portfólio.

Operações de Portfólio Ágil

Os princípios do SAFe e a mentalidade Lean-Agile promovem a descentralização da execução da estratégia para Agile Release Trains (ARTs) e Solution Trains habilitados.

No entanto, o pensamento sistêmico deve ser aplicado para garantir que os ARTs e os trens de solução (Solution Trains) estejam alinhados e operem dentro do contexto empresarial mais amplo.

A colaboração e as responsabilidades das operações do portfólio Agile, a segunda parte do LPM, exige o envolvimento ativo do Agile Program Management Office / Lean-Agile Center of Excellence (APMO / LACE) e Comunidades de Prática (CoPs) para Release Train Engineers (RTEs) e Scrum Masters:

Operações de Portfolio Ágil

Coordenação de Cadeias de Valor

Embora muitas cadeias de valor operem de forma independente, a cooperação entre um conjunto de soluções pode fornecer alguns recursos e benefícios em nível de portfólio que os concorrentes não podem igualar.

A coordenação das cadeias de valor define como gerenciar dependências para explorar as oportunidades que existem nas interconexões entre as próprias cadeias de valor.

Suporte a execução do Programa

Muitas empresas descobriram que a tomada de decisão centralizada e as mentalidades tradicionais podem prejudicar a mudança para as práticas Lean-Agile, muitas vezes levando ao abandono do PMO e a redistribuição das responsabilidades para ARTs e Solutions Trains.

Infelizmente, essa escolha pode inibir a adoção de padrões de execução bem-sucedidos, métricas padronizadas para ARTs e Solution Trains e relatórios que podem ser desenvolvidos e aplicados em todo o portfólio.

Uma abordagem alternativa é redesenhar o PMO tradicional para se tornar um Agile Program Management Office (APMO) que passa a estabelecer métricas, relatórios, bem como, patrocinar e apoiar CoPs (Communities of Practice ou Comunidades de Prática).

Adoção da excelência operacional

A função LPM por intermédio de um LACE tem uma papel de liderança neste contexto, baseado na melhoria contínua da eficiência, práticas e resultados voltados para desempenho do negócio.

Como o LACE e o APMO interagem de forma complementar ou muitas vezes de forma única, sendo uma entidade só, o APMO pode assumir algumas responsabilidades adicionais como:

  • Liderar a mudança para marcos objetivos e orçamento Lean-Agile
  • Estabelecer e manter os sistemas e recursos de relatórios
  • Fomentar contratos Agile
  • Apoiar parcerias com fornecedores e clientes mais enxutas e persistentes
  • Oferecer indicadores-chave de desempenho.
  • Fornecer assessoria de governança financeira como um meio de comunicação em relação à estratégia para garantir a implantação e operação harmoniosas do investimento de cadeia de valor.
  • Apoiar gestão e operação de pessoas (RH) na contratação ágil e desenvolvimento

Governança Lean

A Governança Lean e última parte do LPM, é responsável por gerenciar gastos, realizar auditorias e compliance, obter previsão de despesas e realizar medições.

Governança Lean

Previsão e orçamento dinâmico

A abordagem Lean de orçamento prevista no SAFe, diz respeito a um processo ágil leve e mais fluido que substitui os ciclos de orçamento fixos de longo alcance, compromissos financeiros e expectativas de escopo fixo de um processo de planejamento tradicional.

Essa nova abordagem de planejamento e orçamento inclui a compreensão dos custos futuros históricos e previstos associados a cada solução e os custos épicos previstos.

Os orçamentos são ajustados na cadência, normalmente a cada seis meses, ou quando eventos significativos justificam, como parte da revisão estratégica do Portfólio ou eventos do orçamento participativo*.

*Orçamento Participativo: Saiba mais do que se trata neste artigo completo

Medir o desempenho do poRtfólio

Cada portfólio deve estabelecer as métricas mínimas necessárias para garantir:
– Implementação da estratégia;
– Gastos que se alinham com os limites acordados;
– Resultados que melhoram continuamente, sem supervisão excessivamente detalhada da implementação de recursos por ARTs.

O seguinte conjunto de métricas descritas abaixo demonstra um conjunto resumido, mas bastante abrangente de medidas Lean que podem ser usadas para avaliar o progresso de um portfólio inteiro:

Desempenho do Portfólio

Coordenar um compliance contínuo

A auditoria Lean e o compliance fornecem aderência contínua, ao mesmo tempo que minimizam a sobrecarga e apoiam o fluxo contínuo de valor.

Isso pode incluir restrições de auditoria financeira interna ou externa e diretrizes legais ou regulamentares do setor.

Essas obrigações impõem limites significativos no desenvolvimento e nas operações da solução. Os procedimentos tradicionais de conformidade tendem a adiar essas atividades até o final do projeto. Isso sujeita a empresa ao risco de descoberta tardia e retrabalho subsequente, e até mesmo comprometer a exposição regulatória ou legal.

Portanto, uma abordagem mais contínua é recomendada, que coordene a conformidade contínua com os padrões relevantes.

E então, o que achou do Lean Portfolio Management? Deixe seus comentários abaixo ou mande-nos a sua dúvida.

Fonte: Esse artigo foi traduzido e adaptado conforme texto original publicado no site da Scaled Agile Framework.

Marcelo Paiva

Enterprise Agile Coach e trainer, apoio a clientes na execução de estratégia de transformação. Experiência em TI, tendo atuado como analista de sistemas, líder de equipe, gerente de projeto, gestor de serviços e consultor em estratégia. Certificado SPC - SAFe Program Consultant, KMP I, Professional Scrum Master, Professional Product Owner e Management 3.0.

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