Si tuvieras que elegir una sola ceremonia ágil para tu equipo, ¿cuál sería? Bueno, para mí sería la Retrospectiva.

Eso es porque creo que nos lleva a otras acciones. Aunque este es un momento extremadamente precioso, también es igualmente desafiante, especialmente para el facilitador.

Y para ayudarlo, hemos separado algunos anti-patrones y consejos para una retrospectiva.

¿Vamos?

Antes de entrar en detalles, es importante que comprenda que no existe una receta absoluta para resolver problemas.

Hablamos de personas que están influenciadas por el entorno y la cultura en la que se insertan.

Observa también tus límites y reconoce que no controlas a las personas, lo máximo que puedes hacer es crear las estructuras donde operan.

Considere también la etapa del equipo, la propia definición de «equipo» trae en su esencia algo que puede tomar tiempo para madurar y aprender de sus propios errores.

Por tanto, lee el contenido evaluando siempre su contexto.

NO HACER LA RETROSPECTIVA 

¡NO TENEMOS TIEMPO PARA ESTO!

Bueno, todavía hay muchos equipos por ahí que no hacen la retrospectiva porque están llenos de trabajo.

Este tipo de comportamiento daña el núcleo de la mentalidad ágil.

Sin una mejora e inspección continuas, no podemos ser ágiles.

Lo más importante aquí es comprender el propósito. Tiene que haber un sentido para hacerlo.

Scrum y SAFe, por ejemplo, reservan tiempo para la retrospectiva.

Entonces, una buena dosis de disciplina y rutina ayuda.

Si eres Scrum Master o Agile Coach, capacita al Product Owner y al equipo para que digan ‘No’.

Un facilitador no puede creer que la retrospectiva no sea un trabajo, así que haga todo lo posible por mantener la agenda.

NO CELEBRE LAS GANANCIAS

¡Síndrome del vaso medio vacío!

Esto se puede notar cuando no hablamos de las victorias y los hechos positivos que ocurrieron durante el ciclo de trabajo.

Una agenda previamente definida con un tiempo dedicado a hablar exclusivamente de los puntos positivos es un buen comienzo, pero eso no es todo.

Puede ser necesario un pequeño empujón adicional.

El uso de algún mecanismo de memoria de la iteración a menudo ayuda.

He visto a algunos Scrum Masters dejar una caja de zapatos cerrada en la oficina al alcance de todo el equipo para que la gente pueda poner post-its con hechos notables de esa iteración.

Ahora, en tiempos de pandemia y equipos remotos, use Jamboard, Miro o cualquier otro panel digital para exponer los logros, incluso si son pequeños.

También puede ser aún más lúdico y preensamblar material que resalte las victorias del equipo.

Otra buena estrategia puede ser traer algún dato personal de los miembros del equipo, por ejemplo:

  • El nacimiento de la hija de alguien;
  • El hecho de que el Product Owner finalmente almorzó con el equipo;
  • El regreso de las vacaciones de alguien del equipo y muchos otros. 

Estas acciones promueven la conexión y la empatía entre las personas. Piense también en la posibilidad de usar Kudo Cards en la iteración o en la retro.

Esta herramienta de Management 3.0 fomenta el reconocimiento de los compañeros y, a menudo, es bien recibida por los equipos.

PROBLEMAS FUERA DEL EQUIPO

¡Aquí todo funciona de maravilla!

El equipo siempre señala. Es como si todo allí funcionara bien o lo que no funciona bien fuera porque algo lo está impidiendo.

En primer lugar, debe identificar por qué está sucediendo esto. 

Lo ideal es mantener la atención de las personas en los problemas que pueden resolver.

Esto genera un sentido de responsabilidad y pequeñas ganancias.

Sin embargo, yo diría que usted, como facilitador, debe dejar de lado sus juicios y leer un poco más fresco.

De hecho, algunos aspectos externos pueden estar obstaculizando al equipo. La pregunta es, y si todo fuera perfecto, ¿cómo sería nuestro trabajo?

Bueno, entonces está la primera provocación que debe hacerse.

Si no tenemos ningún mandato para resolver el problema desde el exterior, también puede pedirles que creen un plan general o algo para demostrarlo a las partes externas.

SIN ACCIONES EN LA RETROSPECTIVA

¡MUCHA CHARLA Y POCA ACCIÓN!

Es nuestra increíble habilidad para no generar acciones.

Este tipo de antipatrón suele estar asociado al anterior, pero también puede estar asociado a otros factores.

Aquí se puede comprobar la habilidad del facilitador.

Necesitas crear un mecanismo para generar acciones, aunque un arrebato puede aliviar el estrés del momento, no resuelve el problema.

Un horario bien organizado ayuda al facilitador y al equipo a no caer en esta trampa.

Reserva tiempo para los «dolores» y también para las acciones. El simple hecho de limitar el tiempo ya le da a la gente cierta objetividad. 

Por ejemplo, use “votación puntual” para elegir el problema y la posible solución.

Además, puede utilizar otras herramientas de facilitación como el diagrama de Ishikawa, la lluvia de ideas y la matriz de esfuerzo y beneficio.

Recuerda que la acción puede incluso tener dueño dentro del equipo, pero tiene que ser el compromiso de todos y que, además, siempre es mejor “tener una acción en la mano que varias acciones volando”.

Crea este ritmo con el equipo dándoles autonomía para tomar decisiones y recopilar los resultados.

PRODUCT OWNER FUERA DE LA RETROSPECTIVA

¡OBVIAMENTE, HABLEMOS DE SUS DEFECTOS!

Algunos equipos ubican al Product Owner como alguien externo al equipo. Desafortunadamente, algunos Scrum Masters también lo hacen.

Pero tú no lo haces, ¿verdad?

No permitir participar al PO en la retrospectiva evita que evolucione y puede sesgar la retrospectiva para abordar solo los aspectos técnicos.

Sin embargo, puede ser que el propio Product Owner no quiera participar por alguna razón.

Si esta es su situación, es bueno entender por qué.

Como decía, la falta de tiempo y no sentirse parte del equipo pueden ser algunos indicios importantes.

RESPONSABILIDAD O BÚSQUEDA DE CULPABLES

(Es mi culpa y se lo pongo a quien quiero).

Necesitamos buscar los 5 porqués en lugar de los “5 que lo hicieron”.

Aquí me gusta pensar en el » Poka Yoke » que proviene del sistema de producción de Toyota.

Poka Yoke significa “a prueba de errores” y consiste en mirar la falla con el sesgo del proceso y nunca con las personas.

Es decir, cada vez que ocurre una falla, pensamos en qué mejora en el sistema / proceso podemos hacer para que ya no ocurra.

¿Qué tal invitar a su equipo a mejorar el proceso?

SIN INNOVACIÓN

¡LA TIRANÍA DE LA URGENCIA!

Una forma de hacer que la retrospectiva sea más atractiva es también cerrar el ciclo del experimento.

Algunas literaturas recomiendan 80/20 o 90/10, es decir, gran parte del tiempo es trabajo y una pequeña parte se puede reservar para experimentos, innovación y aprendizaje.

La innovación y los experimentos pueden ser la adopción de prácticas de mercado como, por ejemplo: Story Points, BDD, Cost of Delay, etc.

También puede cambiar el horario del daily, usar una nueva métrica de producto o promover reuniones para fomentar una Comunidad de Prácticas.

Aquí, dependiendo de su contexto, la gama de opciones puede ser infinita. Idealmente, puede pensar en varias situaciones y plantearlas como experimentos.

Creo que esto se conecta bien con la retrospectiva porque podemos recopilar comentarios de lo que se ha puesto en práctica y también promover nuevos experimentos.

Para eso, generalmente me gusta usar otra herramienta de Management 3.0 que es “Celebration Grids”.

CONCLUYENDO

Vale la pena decir que sin preparación y una agenda clara, nada de esto funcionará.

Usted, como facilitador, debe preparar todas y cada una de las reuniones, independientemente de su tamaño. Y en retrospectiva, no es diferente.

En otro artículo te traeremos más consejos de preparación, comportamientos e ideas para lidiar con los conflictos que se pueden observar durante la retrospectiva, pero como dije, esta es una charla para otro artículo.

Esté atento a nuestro Blog y siga los próximos artículos sobre este tema.

Si te gustó, deja tus comentarios a continuación. ¡Hasta luego!

Diego Bonilha

Sou formador oficial da ICAgile na trilha Agile Coaching Expert e SPC (SAFe Program Consultant) oficial. Tenho experiência como desenvolvedor, líder, gerente de projetos e Scrum Master. Agilidade em escala e novos modelos de gestão em um mundo em constante evolução são assuntos que me fascinam e por isso busco. apoiar a mudança organizacional das grandes empresas em diferentes níveis

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